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五大机制确保营销畅通

接力出版社总编辑：白冰

2003-09-29 11:13:43 来源：

　我觉得接力出版社在市场营销方面，做得还是比较到位的。畅销书一直没断过，图书品种不多，但每种图书的销售量还是很可观的。“鸡皮疙瘩系列”已销了近250万册，最近我们推出的《邮差弗莱德》销了13万册，“马小跳系列”销了9万册，市场走得都很好。从2001年10月到2003年6月接力出版社出版的图书销售20万册以上的有4种，销售10万册以上的有18种，销售3万册以上的有57种，回款比例大幅度提升。
　这一系列畅销书的推出，使接力出版社在畅销书市场上的地位大大提高，对市场的影响力也在增强，品牌效应已经凸显。比如，《中国图书商报》评2003年最有潜力的畅销书出版社，接力出版社与一批大的畅销书出版社如人民文学出版社、中信出版社、浙江少儿出版社排在了一起。
　如果说接力出版社在营销方面有什么模式的话，那就是我们更注重把营销作为一个完整的链条来考虑和操作。我把这个链条归纳为三个环节，一是市场预期，二是市场满足，三是市场管理。比如，你做市场调研，认真把握阅读热点和走向，然后确定选题，这个过程就是市场预期的过程，它是市场营销的开端，也是最重要的环节。把书稿组来之后怎么做，怎么包装，在什么时机，用什么方式把这本书推向市场；在市场上，应该以什么形式、以怎样的宣传策划将图书推介给目标读者，完成终极销售，这就是满足市场需要的过程。图书走向市场之后，如何对承销商进行管理，与渠道建立互信和稳固的合作，实现货畅其流，并在比较短的时间内，把书款收回来；如何收集和反馈市场信息，再将这些信息作为下一步决策的依据等等，这些都是市场管理的范畴。
　我们有五大机制，保证营销链条上的各个环节正常有序运行。

　三级两次论证制
　这是针对选题论证和把关的制度。在接力出版社，你想通过一个选题很难，通过率大概只有百分之十几。三级的第一级是编辑自己。编辑首先要了解市场，把握阅读需求，调动相关数据进行分析，包括书的价位、包装、宣传、预计销量、首印量等等，都需要在这个环节作评估。第二级是由编辑室主任组织的评估。第二级才到社里的选题论证小组。这个小组由市场总监主持，包括发行部门、推广调研部门、出版部门、财务部门，大家一起来论证。在论证过程中，总编辑也只是一票。
　两次论证中的第一次，是与作者或国外的版权代理人签约之前的论证，因为一旦签约就要付款，违约要罚款，如果没看准，一签约可就亏损了。第二次是开印之前的论证。印多少，既能保证供货，铺满市场，又不会造成太多的积压，这相当重要。现在出版界流传着一句话，是讽刺出版市场化程度过低的现状的：领导是策划，编辑是观众，得奖是目标，仓库是目的。我们接力社出的书，就是要避免这种状况和风险。

　项目主管制
　责任编辑就是项目主管，一本书、一套书或者一个板块都可以是一个项目。项目主管，要对一本书进行全程策划和各环节的操作与监督执行。从书的选题论证开始，到编校、设计、印制、宣传推广、销售全过程，每一步项目主管都要拿出完整的策划案，一步步地实施。项目主管要善于和设计、出版、发行等多个部门协调，确定书的设计风格、定价和印量等事宜；项目主管还要把握书的上市时机，确定选用怎样的宣传分销和促销手段；图书进入市场以后，还要经常地调查和了解这本书的市场销售状况、读者反馈意见。如果需要加印，项目主管要提前作出规划，交出版和发行部门论证和执行，以保证市场供货。一本书的终极销售期可能是半年、一年，也可能是两年，不管多久，项目主管要一跟到底，不断地出新招，将你所主管的图书卖得更多更好。
　项目主管制要求责任编辑是复合型人才，不但妥有良好的学养，还要有商人的头脑和素质，市场操作能力要非常强，对市场的变化具有敏感的观察力和准确的把握。他所考虑的，不仅仅是编书，还有出版营销这个链条上的所有环节。这样的编辑，是现代出版事业所急需的，过去那种编完书稿就交给其他环节，不闻不问或者没有能力去问的编辑，是要被淘汰的。实行项目主管制之后，你会发现，每一本书都有人管了，都有人负责了，这就避免了以前链条脱节、铁路警察各管一段的局面。

　选题竞标制
　过去我们的选题，多是由社领导直接分配给编辑，没有注重编辑本身的意愿和潜能，结果是很好的书稿找不到最适合的编辑，很好的编辑拿不到很好的项目。
　现在，如果是社里组的稿或是国际合作部组来的稿，我们会将收集到的与该选题相关的资讯公布出来，任何一个编辑都可以做策划案，然后参与竞标。谁的方案最好，谁就做这个项目的主管。这样，编辑会有紧迫感，会努力去提高自己的策划能力。你的策划能力不行，就拿不到好的书稿，甚至连一般的书稿也拿不到，久而久之，就没事可做了。
　选题竞标制客观上也避免了不正之风，选题面前人人平等，领导不能说给谁就给谁，领导也只是一票。得票多者才能胜出。

　生产流程制
　畅销书的一个很重要的环节在生产流程。过去，我们的生产流程是一条线，从编辑组稿到加工到设计到征订到印制到发行，按着一条直线来走，整个过程大约需要6个月。现在我们把这条长线切为5段，5段同时启动，而不像过去那样，这一段走完了再走下一段。比如，书稿编校作业完成之后，要进行审读，与此同时，设计、印制、发行等部门也在启动了，有关这本书的运行状况，就贴在本社的局域网上，各部门都知道它的进展情况，然后根据各自的职责自行协调。这样一来，生产效率大大提高，一种同样规模的图书，我们现在只需要1个月就能够完成。
　畅销书的上市，有时候是要抢时机的，生产流程的高效率，就是一个很重要的保证。出版社往往都被生产滞后所困扰，到图书上市的时候，却拿不出样书，或者上不了批量。误了时机，别看可能只是几天或十几天，对销售的影响是很大的。

　奖励制约机制
　奖励机制的基本原则是多贡献者多收获，干了多少活，该拿多少钱，大家心中有数。编辑按照创利的比例提成，发行人员按照回款实洋的比例提成。这一个奖励机制，对获奖图书的责任编辑同样有效，出版社会根据所获得的大奖，给予编辑一定的物质奖励。出版社是讲求“双效”的，图书获奖，为出版社争得荣誉，塑造了良好的品牌形象，也是一种“赢利”。对于中间部门，则根据当年的赢利情况，也有相应的奖励办法。制约机制，就是所有员工，如果有给出版社造成损失的，都要受到处罚。在制约机制中，也有一套针对不准买卖书号、不准违规操作的办法。
　奖罚分明，才能真正调动员工的积极性，才能堵塞管理上的漏洞，人尽其才，物尽其用。这也是营销的重要步骤。

摘自：《出版参考》2003/09

本版责编：江蕾

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