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现阶段畅销书市场营销和客户管理

黎波

2003-09-29 10:47:46 来源：

　一、几点体会
　(一)畅销书一要“畅”，二要“销”。对于畅销书有不同的解释，我们认为，畅销书就是针对市场细分和读者定位，在读者中形成最大化销量的图书。其实，畅销书在名字里就有明确的提示，什么是畅销书，一是要“畅”，二是要“销”。“畅”，就是货畅其流，这是出版社的发行人员和渠道代理商、经销商们要做的事；“销”，就是在最适当的时候，将最好的内容，以一种大家都可以接受的价格，呈献给读者，这是编辑和作者们要做的事。
　从“开卷”的资料获悉，2001－2002年，5％的图书品种，其销售占整个市场图书销售49％－52％的份额，也就是说，市场销售的主体是畅销书。运作畅销书，对出版社的市场意识、营销观念、品牌形象，都有一种拉动和提升的作用，几本畅销书做下来，你会觉得整个出版社都变了样了，大家的精神面貌也焕然一新。所以，出版社不做畅销书，我认为是一种失误。
　(二)做畅销书要先融合后引导。融合，就是和读者坐在一把椅子上来对话，不要居高临下，也不要主观臆想，实实在在地去了解他们想读什么书，我们就出什么书去迎合他们。我们在做畅销书的早期，大多是靠运气，碰到一个具有畅销潜质的选题，就中彩了!当时我们觉得，畅销书真是可遇不可求的。后来谙熟了畅销书的内在动因和规律之后，我们发现，畅销书是可以制造的。这就是我所说的引导。图书的责任编辑首先要成为该图书读者的代言人，将目标读者的阅读需求呼唤出来、引导出来。
　(三)做畅销书过程中的部门协调。选题和营销，是畅销书的一对翅膀，也是出版社生存和发展不可或缺的两个轮子。一直以来，出版社都有这样的现象，编辑埋怨发行人员素质低，图书发不出去；发行人员埋怨编辑的书稿选题不对路，卖不动。我们是怎样解决这一问题的呢?我们要求经营人员要懂选题，懂出版，编辑人员要懂市场，懂经营；让编辑人员有市场的感觉，营销人员有选题的感觉。出版行业应该是精英荟萃的行业，在出版社里，所有的人都应该是精英，综合素质很高，那种在计划经济时代形成的部门分割的观念必须打破。
　比如，畅销书的印数到底由谁来决定，是由发行人员?编辑?还是社领导?我们认为，印数主要由编辑决定。因为编辑应该知道自己所编的书的读者定位在哪里，读者面有多大，然后根据本社发行人员的能力和辐射范围来判断这本书的印量。但有一个前提，这个编辑一定是很称职的。
　二、现阶段市场的特点和我们的具体做法
　接下来，我要讲两个部分，一是现阶段市场的特点，二是我们的具体做法。
　(一)现阶段图书市场的特点
　1．做市场缺乏创新的理念
　从1999年开始，我做市场经营，就感觉到市场一直在变化，而且始终没有到位。我一直要求发行人员，做市场要有想法，要有耐力，不能受计划经济思维的限制。比如我们在做王朔的《看上去很美》这本书的时候，就提出一个想法：好书就得先给钱。不仅民营渠道的经销商，作为主渠道的新华书店，也要先给钱再拿货。这下可炸了锅了!当时的阻力非常大，一是新华书店的尊严受到挑战，还没有哪个出版社敢向新华书店先要钱的；二是图书销售的风险增大，他们想，卖不完退货不退钱怎么办?针对这种心态，我们的做法是：一、对新华书店降低折扣；二、图书销不掉可以退回来，保证退款；三、图书进入长销期，我们可以先不收款，仍然按原来的低折扣发货；四、市场宣传由我们帮做。当然，我们的做法也遭到一些同行朋友的非议，说我们破坏行业规矩。我们认为，在市场竞争中，各自的起点不一样，出版社应该根据自己的情况采取相应措施。许多新华书店仔细盘算了一下，觉得划得来，接受了这一观念。
　我们所做的畅销书起印量基本上都是市场饱和度的60％－70％。也就是说，只要新华书店进货，我们所发的量不但不多，他们反而都得添货。经过努力，我们从只有3家，做到有40多家新华书店愿意先付款后发货。这就是创新所带来的市场效益。　
　2．书业发展没有真正的中盘　
　从这几年市场化的角度看，我们觉得在渠道方面，压力最大的是民营渠道，他们主动要求调整上下游关系的呼声也非常高，有想法，有要求，而且表现得非常强烈。相反，新华书店虽有这方面的意识，但行动效率比较低。
　我国书业发行渠道没有足以覆盖全国大、中城市的中盘。计划经济时代的所谓中盘，如北京发行所、天津发行所、上海发行所，还有各城市的批销中心，条件比较优越，但面对变化很大的市场，他们反应慢了，不适应出版社发展的需要。出版社只能靠自己的发行人员，一本一本地，一个省一个省地去做。一本书到底能做得多大，我们的发行人员和编辑都无法整体把握。
　我们在做吴小莉的《足音》的时候，自己本社的发行力量非常弱，是包给新华书店北京发行所代理销售的。当时我们签的协议是起印10万册，但书还没有出来，南方的图书市场已经发现了盗版本。我们测算了一下，新华书店发7万就可以保本，哪怕发5万也行。对此，新华书店感到压力很大，在市场中显得非常被动，束手无策。我们决定全力配合，在宣传上做了大量的工作，把目标读者呼唤出来，减轻新华书店代理商的压力，后来这本书发了22万册。
　其实，作为中盘，促销方面的工作应该由他们来做，他们应该拿出区域宣传、卖场宣传方案与出版社交流。代理商不论是做产品的区域广告还是二级广告，条件都是最好的，代理的品种越多，宣传操作的能力就越强。可目前代理商恰恰没有发挥自己这方面的优势，没有把优势转化为资源与出版社进行对话，没法与出版社形成多次宣传沟通。
　再说说退货没商量的事。去年10月我去日本，走访了东京贩卖和日本贩卖，觉得他们做的正是一个中盘所应做的工作，而且做得非常细。在他们那里，一本书的销售周期是6—8个月，过后仍卖不出去的，退回出版社，但可以允许你改封面，有机会二次投入市场、三次投入市场。我们现在就没有这种大中盘，也没有这种服务。我们的图书一旦退回出版社就是废纸。现在全国的新华书店都改造得很大很气派，我建议他们一定要瓶新、酒新。但我们在北京图书中心了解到，他们代理我们的书，依然是以前的做法，发货、收款，别的不做，或没有能力做。如果停在这个水平上，出版社要向前发展肯定要着急。
　3．不管是国有渠道还是民营渠道，都存在许多问题
　首先，各省的新华书店都在搞集团，三权上收，原来有多条渠道进货的，现在只剩下一条，等于是大家共用一个渠道。进货权是收上来了，但谁来负责销货、怎么管理?没有下文，没有新的观念来支撑它。所以，有集中进货以后，我们感到销量减小了。其实每个书店都想独立进货，掌握市场最新动态和上游的最新产品。但省店将业务统一之后，在货源信息和销售信息上没有提供相应的服务，如什么书可以配，什么书不能配，什么时候做什么宣传，该怎么做等等，都无法做出明确的解决方案。
　还有，许多工作室的书成本低，却没有渠道支持，便把很大的图书定价空间让给渠道，在折扣方面对渠道有吸引力。他们当中有些书商，采取一些不正当的手段让利，腐化了渠道，一些渠道的业务员便对出版社提出了相同的不合理的要求，只考虑到前期个人利益，没有考虑到后期书店销不动该怎么办，这样一来，出版社还是最终的受害者。
　多重进货也是个问题。这次参加上海图书交易会，遇到一些渠道上的朋友，他们提出指定畅销书的销售，或共同指定中盘商来做自己的代理的想法，还听说，新华书店总店在开始跟几家大的民营书店接触，总店做的书，在总店向新华书店分销的同时，民营渠道也可以在自己的渠道中分销。这里有个问题，就是书已经分销出去了，那么书商卖不动的书应该怎么退?我认为肯定会退给出版社。哪天退了三本五本回来，出版社的发行人员根本就无法知道原因，有时印一万退六千，出版社赔了都不知道赔在什么地方。这种多重进货对出版社来说是百害而无一利的。
　第三是渠道无法提供出版社需要的信息。比如，出版社想知道这本书是什么人买，是男性还是女性，什么年龄段，什么知识结构，在什么地方卖得比较好等这样的信息，渠道根本无法提供。这是一个缺憾。
　第四是代理商发展小批发商、小代理商的能力较弱。现在市场上的代理商基本还是靠经验、靠关系网络在做发行。他们对底下的客户评价的标准很简单，就是看谁回款快、谁与自己的关系好等。我们了解到，代理商一般愿意坐在家里等人上门，因为他们认为这样有另一些好处，一是好收钱，二是可以抬高折扣。这种坐商的观念很要不得。
　第五是现在许多代理商进货的盲目性很大，缺乏对图书销售的判断能力。有的代理商说，“你们要是不要求我们先付款的话，我们对你们的书就没有信心”。现在，我们只要让他们先付款的书，他们连图书的内容都不看就进货。如我们在做余秋雨的《行者无疆》的时候，很多代理商仅凭余秋雨这三个字就进货，不看作品的内容，渠道对他有一种盲目的乐观心态。余秋雨有关行走文学主题的图书卖得比较好，但是他再写别的新东西，我们也不敢保证。最近人民文学出版社做了一本王蒙的《我的人生哲学》，卖得非常好，估计印量可能突破20万了，渠道人士就说王蒙的书好卖，这可能又是一种盲目，因为王蒙的小说没有这本书卖得好。
　(二)我们这几年做畅销书的具体做法
　1．重视发行人员的贡献
　出版社总是让学历较低的人去搞发行，令他们有自卑感，反过来与编辑产生对抗心理，不利于坚强团队的形成。我们的做法，一是出版社领导要倍加关爱发行人员，让他们树立信心，知道自己是出版运作链条上非常重要的环节，让他们热爱本职工作。在物质激励上给予充分保障，按时按数发放提成；发行人员出差回来，就让他们给编辑上课，讲各地市场的情况；支持发行人员去培训，拿到毕业证的，还可以报销一半的学费。二是在编辑和发行人员之间作些微调，鼓励了解市场情况的业务员和有能力操作选题的编辑结对出书，优势互补。二是下放权力，让业务员能够自己处理一些有关用钱的问题。但这里有个前提，业务员处理这类问题的精神必须和出版社的整体战略相一致。所以，主管领导一定要有调节业务员收入和调节提成的权力，这一权力的行使要谨慎，到该用的时候，一定要有效果。
　2．管理代理商，既有关照又有要求
　第一，在选择客户的时候，出版社一定要有自己的标准。我们在一个地区确定代理商的时候，一般是新华书店渠道一家，民营渠道一家，有时候，一家民营渠道做得不好，就选择两到三家，主要是为了扩大市场覆盖面。在地区市场覆盖上，达到40％就可以了，这是一个标准。第二个标准是，代理商有一定的调动资金的能力。具体要求是起码有100万的周转资金，营业面积在50平米以上，仓储面积要有200平米，还要有房子和车子。第三个标准是，有一定的跟当地媒体打交道的能力。第四个标准是，要求代理商与当地的新闻出版部门有一定的交流。
　不管是新华书店渠道，还是民营渠道，在确定代理商的时候，都要签协议，而且随时可以补充，这对双方都是约束。我们要求业务员每个季度都要浏览所有客户，了解他们的信誉和销售情况。如果发现问题，我们就要通知他们改正，再不行，就更换代理商。在这一点上不能讲情面，不能含糊。
　在客户管理上，既要有关照，也要有要求，无论是对人还是对事，凡是有硬性指标的，就要无条件地坚决执行。我们经常跟代理商提些什么要求呢?一，我们收集了176家经营面积在2000平米以上、与当地媒体有密切联系的书店的名单，我们要求代理商把货送到这些地方，让图书能与尽可能多的读者见面。二，我们不断地抽查代理商向基层重点书店的供货情况。三，要求代理商提供市场销售信息，包括首发货的销售表现和后期的销售情况，旺销和滞销的原因。四，流动卖场宣传，我们要求代理商的配货车要张贴我们的宣传画。最后是要求代理商调动区域媒体配合宣传。在这个要求下，我们把长期打交道的媒体名单和联系方式提供给代理商，然后布置一些具体的工作，告诉他们应该做什么，该怎么做。这样帮助代理商建立起业务目的，有意识地作宣传。
　第二，客户管理措施到位之后，一定要跟踪检查。我们要求业务员及时发现客户出现的问题，业务员在到货的一天内，打电话给客户，检查到货的情况；一周之内，要了解市场的表现和市场覆盖面，发现情况及时调整。如这次我们在做冯小刚的《我把青春献给你》的时候，起印量不大，只有15万，但是发下去一周后，正好赶上“非典”，由于疫情程度各地不一，各地的代理商销售情况有很大的不同。在疫情严重的地方，读者不去书店，在家里看报纸、电视。我们就联系当地报纸连载图书的内容，在电视上做节目。后来了解到，只要是能接受这种语言习惯的地方，这本书卖得非常好。
　发行人员千万不能把书发出去后，就在家等回款，检查和服务同等重要，一定要做到位。要做好这些事，出版社就要对发行人员的工作进行减负。现在有些出版社的发行人员一天到晚就是对账，根本没有时间干别的。我们采取的措施是，发行人员基本上不做事务性工作，腾出时间打电话，了解书的走势，可以调货，可以跟当地的媒体联络，布置后期的宣传等工作。
　第三，业务员应积极主动地帮助客户解决问题。比如，经常性地通报本版书的出书情况和举办活动情况，让他们去通知自己的零售商。因客观原因书卖不动的时候，发行人员要帮他们调货，并退还书款。关于这一点，我们要求业务员灵活掌握，有自己的尺度，要让客户感到出版社有一种人文关怀。平时工作要特别注意细节，例如，接客户电话语气要柔和、客气，让客户产生亲切感。此外，我们还有很多的客户服务经验，如帮助代理商预测某本图书的市场销售量，协调客户与兄弟出版社之间、客户与客户之间的关系等。
　出版社管理客户，其实也是一个不断淘汰客户的过程，这是比较痛苦的。但因为市场变化很快，我们不得不跟着变。有些做得不好的代理商手中的货积压过多，最后受损还是出版社，所以我们还是先给他们机会，只要他们自己肯努力，能够培养起来，我们还会发书，让他们继续代理。但如果没有起色，那只好淘汰掉。
　我想强调的是，出版的上游和下游如果没有资本作为纽带，很多理念会贯彻不下去。这可能是出版社发行部门共同面临的一大问题。代理商和出版社建立稳定的供货关系，对于代理商进一步开发自己下游的零售商和小代理商，以及对自身的建设会有很大的好处。代理商都希望做独家代理，这让他们在面对下游的时候有优势。我们也在考虑代理商的要求，但实行特约经销后，他们下游的市场管理怎么做，目前没有成形的经验。

摘自：《出版参考》2003/09

本版责编：江蕾

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