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行走在哲学与出版的路途上——访北京师范大学出版集团总经理杨耕

李际平

2011-04-19 15:25:01 来源：《中国图书商报》2011年4月12日

北京师范大学出版社社长杨耕　入选辞：具有哲学情怀的杨耕，对出版业发展提出了前瞻性思考，锐意改革、开拓创新，推动了大学出版业体制改革。在领导和经营管理、图书选题策划编辑、资本运作和资源整合方面长袖善舞，为北师大出版社、出版集团的跨越式发展做出突出贡献。　个人简介：杨耕，1956年生，安徽合肥人。博士。北京师范大学校长助理，北京师范大学出版集团总经理、出版社社长，哲学系教授、博士生导师。国务院学科评议组成员，国家社会科学基金学科评审组成员，教育部社会科学委员会学部委员，中国辩证唯物主义学会副会长，中央实施马克思主义理论研究和建设工程首席专家，教育部人文社会科学重大攻关项目首席专家，教育部跨世纪学科带头人。曾任《教学与研究》杂志社总编辑，中国人民大学出版社总编辑。教学、科研成果先后6次获得国家级奖。2008年，被评为全国新闻出版行业领军人才；2009年，被授予中国优秀出版企业家称号；2010年，荣获中国出版政府奖优秀出版人物奖。　□杨教授，您是我国著名的哲学家，同时又是知名的出版人，综合哲学与出版的角度看，您觉得高校出版社其特点何在？　■谢谢。从国际上看，高校出版社类型大体可分两种：一是以英国剑桥大学出版社为代表，既重视学术出版，又重视商业利益；二是以美国哈佛大学出版社为代表，偏重出版的学术性，不太关注商业利益。国内高校出版社和英国剑桥大学出版社走的路子相似，它的突出特点就是既追求社会效益，为本校教学、科研服务，同时，又追求经济效益，为本校发展提供资金支持。　我认为，有效运营高校出版社关键要处理好五个关系：一是处理好产业属性与意识形态属性的关系；二是处理好传承文化与创造利润的关系；三是处理好塑造市场主体与为本校教学、科研服务的关系；四是处理好熟悉学术出版与善于资本运作的关系；五是处理好企业自主经营、自负盈亏与学校主办、主管的关系。如何把握好上述五重关系之间的张力是最大的难题。　□杨教授的见解果然与众不同。当前，包括大学出版社在内的国家出版体制改革正在向纵深发展，引人瞩目。您是如何看待这次出版体制改革的？　■我一直密切关注、充分肯定、高度评价国家出版体制改革，因为这次改革符合出版发展规律，符合文化发展规律，符合市场经济发展规律，而且它的确空前激发了出版业的生产能力，从而为行业发展开辟了广阔的空间。当然，在发展过程中，还存在着一些应引起高度重视、尽快解决的问题。例如，出版社已经基本上转成企业，但转企后所需要统一开放、竞争有序的市场环境还有待形成，一些出版社或集团生存和发展主要还依靠行政机关的“保护”、“扶持”；集团化完全必要，但主要依靠行政力量，而忽视了市场力量，也正因如此，在出版集团化同时出现了市场垄断化趋向；集团多元化经营是必要的，但当前一些出版集团在多元化经营的同时又出现了副业超过主业的趋向，如此下去，“出版集团”就会名存实亡。所以，我们集团在确定发展定位时提出，突出出版主业，“适时、适度进行多元化经营”。　□这些问题确实应该引起足够重视。2007年7月，北师大出版社作为第一批转企改制试点单位完成身份转换，并以此为核心企业组建了北师大出版集团。近年来，北师大出版社实现了跨越式发展，在各界产生了很大影响。2010年11月，中共中央政治局委员、中央书记处书记、中宣部部长刘云山同志就北师大出版社成立30周年作出重要批示：“北师大出版社勇于改革，锐意创新，事业发展，实力增强，实现社会效益和经济效益双丰收。”请问，你们采取了哪些改革措施？　■转企改制能否成功，关键在于机制、体制能否创新，这种创新是否符合出版规律、市场规律，是否符合自己的实际。　其一，将原有编辑部门整合为高等教育分社、职业教育分社、基础教育分社三个分社，分社可以自主决定选题计划、营销方案、人员选用、产品印刷，是集相关类图书产、供、销于一体的利润中心，同时对编辑实行策划编辑和文稿编辑划分管理；其二，将出版部改组为印制管理部，加强了印制流程、成本和质量管理，并对大宗纸张采购和印装企业的选择实行整体招标；其三，三个分社成立各自的营销中心，走专业化、精细化营销之路，同时将市场营销部改组为营销管理部，建立了纵向营销与横向管理相结合的营销体制，基本解决了长期困扰出版社“编”、“发”之间的矛盾；其四，进行了简编定岗、减负增效，中层建制由原来的26个削减为13个，机构得以精简，更重要的是，职能得以转换，以往层次不清、职责不明、因人设岗、条块分割的现象得到了根本改观；其五，实行新的绩效考核管理办法和绩效分配方案，文稿编辑和营销人员率先实行按岗取酬、同岗同酬，从根本上改变了分配上的平均主义。作为分配体制改革的前提，单品种图书的成本核算也同时实施。　编辑、印制、营销、运营、分配体制一系列改革成果能否巩固，发展能否持续，关键要靠制度建社。2007年7月到2010年12月，出版社出台了150余项规章制度，内容涉及选题论证、预算管理、员工管理、出版管理、经营管理等各个方面，制度基本框架已经建立，极大地促进了北师大出版社由粗放型经营向精细化经营、由经验型管理向科学化管理转变。　在此过程中，我们加大力度、加快速度推进图书结构转型，确定了“主干的教育科学（包括心理科学）和人文科学，精干的社会科学和自然科学”的发展定位，在完善基础教育教材体系、提升助学读物质量的基础上，重点发展职业教育、高等教育和学术著作，同时推动少儿读物、大众读物出版，几年努力取得了丰硕成果。到2009年底，北师大出版社动销品种3500种，其中高校教材和学术著作已达1500种，职业教育教材达480种，占全部品种的56.6%，图书结构转型就品种而言基本完成。同时，我们加大力度、加快速度推进新版书、修订书和重印书结构的优化，到2009年底，修订书、重印书比例已达60%以上，为可持续发展奠定了基础。北师大出版社已从一个以教辅出版为主营业务转变为以教育出版为主体、以专业出版和大众出版为两翼的综合性出版社。　□北师大出版集团主业突出实力雄厚，被誉为高校出版体制改革的领跑者。您是如何在“集团”这个层面运作的？　■不是“我”，而是“我们”北师大出版集团的领导班子。2007年7月，以北师大出版社为核心企业成立了国内高校第一家集图书、音像、电子、网络、印刷等多介质于一体的出版集团，确定了以优质教育资源的集成、开发、提供和服务为宗旨，以教育出版为主体、专业出版和大众出版为两翼，以图书出版为主体、音像电子网络出版和印刷产业为两翼的出版格局，适时、适度进行跨地区经营，适时、适度进行跨所有制经营，适时、适度进行跨媒体经营，适时、适度进行多元化经营的发展定位。无需避讳，北师大出版集团的组建，依靠的是行政的力量。但集团成立的运作则依靠资本力量，通过政策引导、资本运作把集团与各子公司联系起来，通过资本运作、资源整合、品牌带动、立体开发，积极推进产品结构调整，从而我们集团做到了“一体化”，破解了“一收就死”、“一放就乱”的难题。　2010年3月，我们集团与安徽大学合资重组安徽大学出版社，实现了大学出版社跨区域发展的突破。不仅如此，还借鉴影视剧制播分离的模式，吸收10家民营公司，控股成立了专事经营助学读物的北京京师普教文化传媒有限公司，在跨所有制经营方面迈出了重要一步。目前，集团旗下的几家公司发展势头非常好。有数字为证：北师大出版社2010年销售码洋达12.2亿，净资产收益率为12.5%；北师大音像出版社2008年扭亏为盈，2010年净利润增长21.01%，并被列入国家重点支持的20家独立音像（电子）出版、制作企业行列，是唯一进入这一行列的高校音像出版社；京师印务有限公司2007年实现盈亏平衡，2009年净利润同比增长467.6%；安徽大学出版社2010年销售码洋达1.3亿，净利润增长118%；京师普教文化传媒公司2010年成功遏制住主发教辅持续下滑的趋势。这就再次证明，只要有改革就会有发展。　当然，高校出版社目前其实力和影响力还极其有限，地方出版社集团化上市带来的雄厚资金，“四跨”之后形成的出版格局，对高校出版社的发展极为不利，高校出版社原有的一些优势已经丧失或正在丧失。高校出版社下一步发展压力非常大，既有经济压力，也有学术压力。就我们而言，图书结构不合理状况已基本解决，但经济结构不合理现象又凸显了；人员结构不合理状况已基本解决，但人才结构不合理现象又凸显了；社内营销体制不合理状况已基本解决，但整个营销体系不合理现象又凸显了，如此等等。我们目前还处在过渡之中，离国际知名的现代出版集团、现代文化企业的目标还有很长的路要走。　□问一个轻松的话题吧。据说哲学已成为您的安身立命之根和安心立命之本，那么，哲学对您生活和工作的最大影响是什么？　■从学士到博士，我的专业都是哲学，至今我仍是一名哲学教师。哲学教会了我如何思考、工作和生活，还使我懂得没有友情和亲情，我不可能成长，没有误解和责难，我不可能成熟；哲学教会了我懂得个人能力有限，认识到个人只有在推动社会发展过程中才能求得个人发展；哲学教会了我“看破红尘”、“看透人生”，能做到波澜不惊、荣辱不惊；哲学教会了我相信时间、学会忍耐，做到了痛到肠断忍得住、屈到愤极受得起。我非常喜爱王勃在《滕王阁序》中所说的两句话：“屈贾谊于长沙，非无圣主。窜梁鸿于海曲，岂乏明时。” 来源：《中国图书商报》2011年4月12日

本版责编：江蕾

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