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院校代表培训传递信息与理念

记者：王东

2011-04-19 16:58:57 来源：《中国图书商报》2011年4月8日

　春节刚过，很多高校教材出版社就着手为今年的教材推广季做准备，而在各项工作中，院校代表培训更是先行一步。在2003年前后被从海外出版公司“移植”到国内出版社的院校代表，在走过了8年的成长道路之后，已经成为高校教材营销工作中越来越不可忽视的一支力量。相比于出版社的其他员工，院校代表多为异地招聘、异地办公，一年一度的总部集中培训自然成为增强其向心力、凝聚力的重要手段。在新时期如何做好院校代表培训？培训的形式和内容应该如何安排?不同出版社对于这些问题的回答，将直接决定其高较教材出版业务的未来发展。

　在院校代表成长的不同阶段，培训的内容也会随之改变。人民邮电出版社是国内较早建立院校代表队伍的出版社，据该社教育出版分社产品经理郭晶介绍，在最初阶段院校代表的培训内容主要是讲出版社的产品、目标高校的课程开设状况以及社内的部分分工情况等。在经过几年时间发展之后，院校代表已经比较熟悉人邮社的产品和客户情况，培训的重点就转向经验交流，探讨如何更好地进行产品营销。与之相对应，院校代表的培训形式也从早期的讲授式培训变得更强调互动。
　回到2003年，作为高校教材出版界的新兴事物，院校代表的出现带来的更多是猜测和疑问，当时业界关注的热点话题还是“院校代表能否适应中国的高校教材推广环境”。时至今日，院校代表为出版社带来的效益已经毋庸置疑，而业界关心的，则是将院校代表的功能最大化。清华大学出版社发行部副主任孙燕生认为，目前各家出版社在进行院校代表培训的时候，会比较关注如何将院校代表的工作同编辑的工作有效结合起来。在他看来，如今教材的推广并不只是营销发行人员的事情，编辑也要参与其中，而教材产品的研发也会更多地倚重院校代表所搜集的读者调查信息，只有将院校代表与教材编辑部门之间的工作衔接好，并通过长效机制将其固定下来，才能推动教材出版事业的更大发展。
　与2003年相比，国内院校代表建设的另外一个重大变化，是大量中小社的参与，而且这种参与并不是对大社院校代表制度的简单模仿。院校代表不伺于传统的出版社发行人员，需要单独招聘、单独管理，因此早期只有高等教育出版社、清华大学出版社、机械工业出版社、人民邮电出版社等大社才有实力建立单独的院校代表队伍。2006年前后，一些中小出版社开始尝试建设自己的院校代表队伍，但这一举措在2009年遭受了严峻的考验：当年北京邮电大学出版社、对外经贸大学出版社原有的院校代表或被撤并或被取消，由此引发了中小社是否应该为院校代表单独设岗的大讨论，也推动着中小社走出一条独特的院校代表之路。从发行人员带书去高校院系拜访，到联合多所高校进行区域的高校教材联展，北京交通大学出版社在2008年正式确定建立自己的院校代表队伍，但他们的院校代表与原有的发行部是一套人马两块牌子。重庆大学出版社采取了同地方经销商合作，聘用对方的人员作为自己的推广经理，也取得了很好的成效。可以预见的是，随着院校代表队伍的人员身份、定位、工作要求或显或隐的变化，院校代表的培训也必然要走出一条新的道路。

　分类培训细化院校代表队伍建设
　孙燕生（清华大学出版社发行部副主任）
　在今年2月底，清华大学出版社开展了院校代表的培训，来自全国各地的20多名院校代表参加了这次活动。自从2003年8月份设立了第一支14人的院校代表队伍起，清华大学社的院校代表已经成立了9年时间，目前已经达到了20多人的规模。这些院校代表多是直接从地方招聘并且在当地工作的，要管理好这批社外员工以发挥院校代表的最大效能，培训成为一个非常重要的手段。

　新院校代表培训
　清华大学社院校代表的培训工作始于新员工培训。所有新招聘的院校代表都需要接受上岗前的系统培训，这个培训包括两部分内容：第一部分是出版社的整体状况和产品，第二部分是业务和业绩考核方面的培训。通过这个培训，要让新院校代表了解自己的工作内容、工作要求和考核标准。这个方面的培训主要由产品经理负责完成。
　在接受了系统培训之后，清华大学社就会安排新院校代表接受实地培训。培训工作的主要内容是跟随有经验的院校代表进行走访工作，由老院校代表对各个环节的内容、目的和要求进行讲解。如果当地只有一个院校代表，出版社就会派产品经理到地方上做培训，或者请新院校代表到北京来；实地培训的则会找周边省份优秀的院校代表来传帮带。
　经过这两项培训之后，产品经理和地方的院校代表会帮助新院校代表制定工作计划，在这之后他们就可以独立开展工作了。在日常工作中，产品经理和社内的营销编辑都会给他的工作以各种指导。日常工作中碰到的问题会由产品经理来解决，编辑在出差的时候会跟院校代表一起走访，顺便将一些重要的客户资源带给院校代表。

　院校代表的常规培训
　每年清华大学社都会举办全国院校代表的集中培训，一般来说这种培训每年会有一次，在活动中，院校代表需要交流工作心得，还会参加主题研讨活动，将优秀院校代表的经验做进一步的推广。
　随着院校代表队伍的成长，培训的内容主题及深广度都有了很大的拓展，而且对于培训时间的需要也越来越多。目前清华大学社院校代表每年的集中培训都在一周左右，但是一周的时间其实很紧张——各个分社负责人需要跟院校代表进行交流和沟通，院校代表内部要进行业务研讨，秋季教材推广计划需要在会议中确定下来。今后，清华大学社希望每年能够集中培训两次，以更好地推动院校代表工作。
　此外，清华大学社的教材产品线比较长，无法在短短的一周培训内将所有的产品信息进行有效的传达，因此对院校代表产品的培训是融入日常工作当中的，产品经理会将各个分社的产品信息整理好，定期向院校代表提供电子文档，帮助他们自主进行产品知识的学习。

　集中培训增强团队凝聚力
　张义(中国人民大学出版社市场部副主任)
　中国人民大学出版社的院校代表队伍分布在全国15个地区，总体规模达50多人。每年人大社都会在春节后的第二周将全国各地的院校代表召集到北京，集中进行为期4到5天时间的培训。
　集中培训的内容有两大类：一类是相对宏观的内容，如出版社企业文化、发展战略等；一类是与院校代表工作结合紧密的内容，如工作技能培训及出版社重点产品介绍。此外，培训活动中间还会穿插一些文化活动，以活跃整体氛围。
　今年人大社院校代表集中培训的主题如何构建综合的信息系统，从信息管理的高度来看待和梳理院校代表的整个工作流程，加强信息搜集、反馈的规范化操作。每一年人大社基本上都会结合院校代表的工作表现进行培训主题的设定，比如营销技巧、沟通能力等等，出版社内部相关人员会就这个主题进行有针对性的培训内容设计，在培训中所有参与者还会进行充分的互动。
　应该由谁来进行培训?人大社此前曾经邀请过社外专家给院校代表做过培训，但后来发现这种培训的内容容易流于泛泛，对院校代表能力的提升作用不太大。因此后来的培训师主要来自社内，他们可以结合出版社的具体业务谈某方面的问题，这样效果更好。此外，院校代表在集中培训期间也会进行述职，而优秀老员工的述职报告，对于新成员也是一种立竿见影的培训。
　一年一度的集中培训当然不可能满足院校代表工作的全部需求，更多的培训见于平时的工作，比如通过出版社向院校代表及时提供最新的产品信息，编辑利用去外地出差的机会与所在地的院校代表合作与交流，院校代表之间平时也会在专门的网络平台上讨论业务。
　院校代表分布于全国各地，有办事处的省份尚有多人联合协作，有的地方就只有一位院校代表孤军作战，因此每年在北京举办的集中培训对于增强院校代表对于企业的认同感、归属感就显得非常必要。院校代表作为营销领域的人才，一般流动性都比较大，但是人大社的全国院校代表队伍基本上保持了稳定。在我看来，人大社除了在薪酬、福利及上升空间几个方面对院校代表进行倾斜之外，培训也有效增强了整个团队对于出版社的向心力。

　郭晶(人民邮电出版社教育出版分社产品经理)
　人民邮电出版社在国内是较早采用院校代表这种教材营销模式的出版社，从2003年发展至今，院校代表的规模已达20多人。中国幅员广大，各地之间文化、交通、气候的差异明显，因此人邮社的院校代表大部分直接在地方上招收，由此也需要通过集中的培训增强他们对于出版社的认同感。
　在每年春节后的第三周，人邮社的院校代表会聚集在出版社本部，对上一年度的工作进行总结，对接下来将要开始的教材推广季进行统筹安排。从内容上来说，院校代表的培训又分为两个层面：一个是个人层面，即院校代表谈自己的工作表现和工作计划；一个是出版社层面，即有哪些大型项目将要出台：社内如何就新产品的推广进行分工，等等。
　虽然各家出版社之间的情况千差万别，各自对于院校代表的要求也不同，但是总体上来说，做院校代表培训要抓住两大重点：一个重点是产品，尤其是新产品；一个重点是客户，尤其是核心客户——只要抓住这两个重点就可以做好培训。就产品培训而言，人邮社每年都会有一些新产品，而新产品所适用的地区和学校类型都各有不同，这就需要教材编辑或者营销人员进行介绍，并以互动的形式让院校代表更全面地了解产品及客户对象。在这个过程中，各个地区的工作还存在个性化差异，这些也都要体现在培训内容设计当中。
　作为一个遍布全国的营销团队，一年仅做一次集中培训当然远远不够。院校代表们有自己的QQ群，平时工作中遇到的问题都会在群里交流，出版社还为院校代表提供了专门的网络办公平台，不仅规范了院校代表的工作流程，也便于他们随时进行沟通交流。

　张建华(重庆大学出版社教材推广部)
　作为一家地方上的中小型大学社，重庆大学出版社没有采取自主招聘的方式建立院校代表队伍，而是与地方经销商合作，由对方委派推广经理专门负责重庆大学社教材在地方上的推广，出版社的工作主要是对推广经理日常工作进行监督与引导。出版社采取这种方式进行教材推广始于2010年，今年是第二个年头。
　在3月份完成的为期一天的培训活动中，重大社不仅对推广经理做了产品培训，同时也邀请各地的经销商代表进行研讨。产品培训是按照产品板块来进行的，重大社各分社的社长、项目负责人会在培训会上介绍各自的重点产品，并将各自的作者资源拿出来与推广经理共享，便于他们开展后续的营销工作。与经销商代表的研讨则集中于推广方式、推广技巧等问题上，就推广政策的制订与经销商达成一致。利用集中培训研讨的这个机会，重大社各个分社、部门的负责人还会利用一切可能的机会与推广经理、经销商代表进行互动交流。
　为了更好地做好教材营销工作，重大社内部还建立了教材推广部，这个部门共有11名工作人员，由他们每年到全国各地与推广经理们进行沟通，为他们提供各类服务，包括样书发送、信息传递与汇总，并与他们共同进行重点产品的推广，从而也有效地将推广经理的培训延伸到了日常工作当中。
　在做了两年之后，各地推广经理对于重大社的培训评价都比较好，通过产品信息和用户资源的共享，他们对于做好重大社产品营销工作的信心更强了。重大社也从中获益良多，2010年在与全国13家经销商开展这种形式的合作之后，重大社教材在这些地方的销售码洋都增长了20％以上，全社全年码洋增长了13％，打破了多年来市场份额无变化的局面。

来源：《中国图书商报》2011年4月8日

本版责编：江蕾

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