大学社应该为经营管理变革做什么准备<br>　　　　-----北京大学医学出版社社长陆银道访谈 - 出版人物志

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大学社应该为经营管理变革做什么准备
　　　　-----北京大学医学出版社社长陆银道访谈

2004-04-16 09:15:03 来源：

受访者：北京大学医学出版社社长陆银道
采访人：中国图书商报记者陈旷

　问：目前大学出版社的发展的总体状况如何？在经营管理改革方面，这些大学社处于什么样的状态？
　陆：大学出版社面临的经营管理变革的任务要比一般出版社重一点。因为大学出版社面临着要重新定位的问题。近20年来，大学出版社发展比较快，这和国家政策的支持与学校的支持分不开。目前的大学出版社不属于全成本核算，它利用了很多学校的资源，所以从表面上来看，大学出版社利润比较好一点，又享受免所得税。可实际上绝大多数大学出版社每年都要上交学校30%以上的利润，有的达到50%以上。
　目前，大学出版社也出现两极分化的趋势。排名前15家的大学出版社经营管理的状况相对要好一些，推进文化体制改革的愿望也比较强烈。近期，已经有清华大学出版社、中国人民大学出版社等大学出版社完成了企业法人登记。近100家大学出版社中，有30%的出版社经营状况比较好。其余的大学社销售码洋在5000万以下。近期要恢复征收所得税，再加上全成本核算和上交学校的利润，70%的大学出版社就没有利润，那么再生产怎么办？因此，我认为大学出版社需要有一个分阶段推进市场化程度的过程，一方面这些大学出版社和所属学校需要一个思想准备的过程，一方面还需要进行改制前的准备工作，理顺内部的经营管理和融入市场。但现在转制的日程表很紧，大学社在经营管理体制变革方面的压力非常大。
　我认为企业的成长需要一个积累的过程，如果人力资源没有准备好，资金积累和管理经验的积累没有完成，市场没有建立起来，出版社就不可能有跨越性的发展的。产品的开发也有战略转移的过程。目前有关部门也正在考虑采取分类管理的策略，并正在做行业调查。

　问：大学出版社在出版业中占据越来越重要的位置，当前推进的文化体制改革势必会对大学出版社的发展产生极大的影响，您认为当前大学出版社应该为适应这种改革趋势而做些什么？
　陆：大学出版社在实践操作层面一定要充分利用国家的一些有利政策，加快发展，发展才是硬道理。多出好书，贴近市场，把品牌做好，这是应该变化的底线。无论改革怎么推进，大学出版社都要在市场经济的背景下来思考问题，要有一个适应市场经济的管理模式和运行机制。
　我们出版社是1999年3月就进行了企业法人登记，还在财政部国有资产管理司进行了资产登记，当时资产评估的结果是2600万元。2003年底已增值到5100万元。1999年7月，我们出版社和行政脱钩，出版社作为学校的一个直属单位，由主管教学、科研的副校长管理，社长不是由学校组织部来任命的，而是由校长办公室任命，社长的副手总编辑、副总编辑、副社长由社长提名，经主管校长同意就可以由出版社自行任命。这是一种很企业化的管理体制。另外，出版社机构的设置等方面出版社完全有自主权，这样出版社对市场反应的速度就比较快了，这种内部的主动改制，目的就是为了适应市场经济的发展。现在看来，这也是改制的一个前提，大学出版社应该着手这方面的运作，为改制作好准备。

　问：据我了解，大学版协正准备在大学出版社研讨经营目标责任制这种经营管理模式，而北京大学医学出版社早在9年前就是这种管理模式，能不能把具体的情况介绍一下，这种管理模式对出版社发展战略和品牌建设的逐步提升以及市场能力的锻炼到底起到什么样的作用？
　陆：由于我们出版社被学校授权进行资产委托经营，学校对出版社的管理是社长任期和经营目标责任制挂钩。经营目标责任包括发展方略、发展宗旨、年度经营目标的陈述，还有对人员编制结构、对基本设施的管理和对干部考核等一系列的规定，涵盖了企业的运行机制。社长每届任期三年，经营目标责任制也签三年，每年制订的经营目标责任，由社会审计单位进行审核，如果三年都完成任务，继续留任社长，没有完成任务，社长就得下，我现在是第三届连任。目标责任制对有能力的社长来说是一个护身符，对没能力的社长来说是一个催命鬼。我个人觉得，这种管理模式对社长的工作有一个比较客观公正的考核，避免社长调动过分频繁，有助于出版社发展的连续性。此外，这种管理模式使出版社的战略目标、定位比较清楚，也有利于激发经营者的荣誉感，他会为荣誉而战的。我们每年都把经营目标分解为若干子目标，层层分解到各个编辑室和销售部门，2003年，我们的年度经营目标分解到最后是100个指标，要求各部门和全体员工共同努力来完成。员工当年的工作目标和收入也是挂钩的，这样，员工的积极性也得到了提高。
　我们出版社每年都要向学校计财处提交年审报告和年检报告，报告里有国有资产的保值、增值、利润的完成情况.，上交学校利润、人力资源建设和员工薪酬等经营目标的完成情况，学校根据这些来考核我本人和出版社的业绩。因此，我认为实行改制后，经营目标责任制也是一种很好的管理模式。
　经过多年的发展，我们的目标在不断提高，出版社发展战略的定位也在不断提高，我们现在提出要把出版社做成“全国最主要的医学教材出版基地之一”和“全国最重要的学术专著、译著出版基地”。我们的经营目标责任制从1994年坚持到2004年，今年是第四个方案第二年，一直在不断修订和完善，在9年前，我们的战略目标只是满足学校教材建设的需要。经过一段时间的发展，出版社的效益、资源、精神面貌、人员结构调整都到了一定的阶段，才提出了这个更高的发展战略。

　问：目前文化体制改革还处于试点过程中，绝大多数的出版社还未启动改制程序，您认为这个阶段出版社的经营管理者应该思考一些什么问题？
　陆：可能重要的是与有关主管部门的沟通，对于大学出版社而言，是大学，对于中央部委出版社而言，可能就是主管的中央部委，就有关问题达成共识。出版社的经营管理者要分析出版社现在具备哪些优势，有哪些劣势，因为在改制过程中的一些谈判也是需要资本的。此外，出版者可能需要把自己的家底摸清楚，有效国有资产到底有多少？5年以上的库存有多少？3年以上的库存有多少？坏账呆账有多少？人力资源情况：出版社的事业编制是多少人，企业编制是多少人，临时工多少人；从不完全成本核算到成完全成本核算的增加费用需要多少？总之，改制成本需要预测，改制费用由谁来承担？出版社的经营管理者们研究这些问题，有助于对改制中存在的问题提前了解，对于需要进行的谈判和需要寻求的沟通和帮助能够有所准备。现在有一些出版社害怕损害既得利益，不愿意改制，但改制势在必行。这个时候，加强对现代企业制度的研究和对中国出版业发展现状的探讨，对促进出版业文化体制的变革具有重要的意义。由此同时，千万不能因改制而影响当前的正常工作，无论外部环境怎么变化，坚持出版社自身的发展是第一位的。

　问：我们知道北京大学医学出版社去年和艾斯维尔公司组建国际合作编辑室，您能谈谈这个工作室的运营情况吗？这种合作，对加强出版社的市场能力有什么好处？
　陆：艾斯维尔公司是国外出版社中规模比较大的一家集团公司，是以版权作为纽带，采取风险共担的方式进行合作，规定3年以后的库存书，双方都要承担50%的责任，这种合作比简单的版权更进一步，对资源的整合能力更强，这是对外合作的一个新方式。这个编辑室以引进教材、医学专著为主，今年要做到大概1000万码洋左右，大约有60万美金的销售收入，要做50个产品。一是为医学双语教学服务；二是为推广先进的医学理论和技术服务。同时也可以学习国外出版社的管理经验，加快与国际接轨的步伐。其实，我们也非常注重在国内开发自有知识产权的产品，我们现在本社组编的教材版权都归学校，教师的在我们这里出版的教材成为职务作品，享有署名权和经济权，由出版社来管理，这样有利于经典图书二版三版地接下去出，出版社做好了长期修订的准备，而老师也愿意把版权给学校，因为写书的教师可以轮休半个学期，学校也可以给他更多轮休条件，轮休期间也可以享受讲课费，这样我们就挂上北京大学医学教材的牌子，这也是因为出版社和学校的沟通比较好，我同时兼北京大学医学部教材建设办公室主任。

　问：要把出版社向企业转化，人力资源管理显得至关重要，北京大学医学出版社是怎样进行人力资源管理的？在为什么这么多年来你的出版社还是保持31个人这样的队伍，除了和出版社所要求的队伍的精干有关系外，还有什么别的原因吗？
　陆：我认为最好的管人方法是无为而治，每个人都有积极性，都有很多潜力，规章制度是针对一些不太负责的人制定的。我们强调以人为本的管理理念，目标就是充分发挥员工的内在动力，让他喜欢这个单位，喜欢这个职位，喜欢他现有的状态，这就让员工实现了自身的价值。从出版社成立到现在，我们没有开除掉一个人，也没有处分一个人，只是有的岗位不适合，适当调整一下。作为社长来说，要发挥每一个人的闪光点。年轻人贡献大的薪水也可以大大超过老员工，这就形成了一种很好的企业文化。此外，我认为出版社的发展速度增长1%，员工也就是增长0．1%或者0．3%这样的一个幅度，人员增长绝对要低于出版社的发展速度。现在，我们还没有看到跨越式发展的前景，如果今年年底我们的300种教材基本出齐以后，码洋就会翻一番，我们可能会引进更多的人才。

　问：你说到薪水体系，年轻人很可能超过资格老的人或者资历老的人，北京大学医学出版社的薪水体系大概是怎么设计的？
　陆：我们出版社的薪水体系包括国家工资、学校的岗位津贴的薪水、出版社的月奖、效益提成奖、分红这五大块。提成奖与完成的质量、完成的字数、利润和策划的选题等挂钩，发行部与销售业绩挂钩。分红是奖金结余的分配。学校目标责任制规定出版社创造了一万元的利润，可以提取20%作为社长可以动用的奖励基金，提成、奖金分配完以后的还有结余的话，就根据职务和工作年限等指标进行分配。

稿件来源：北京医科大学出版社

本版责编：江蕾

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