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出版社再造：重修高校出版社竞争实力　[左强]

本文作者：西南财经大学出版社副社长

2004-04-27 17:18:30 来源：

　随着《关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》的提出，标志着我国出版事业的发展已进入一个全新的发展时期。尽管中国出版业的洗牌还没有完全开始，但意味着我国出版业将面临巨变，出版社的生存和发展环境将发生根本性变化。这种变化对高校出版社来说，既带来了空前的发展机遇，更多的则是严峻的生存考验。面对新的形势，高校出版社当务之急是必须认清发展背景，审时度势，进行战略性调整，在当前我国出版业正处在分化、调整、重新组合的阶段，建立适合自身特点的生存和发展空间，从而在未来的竞争中谋得有利位置。
　一、面对出版产业化挑战，高校出版社面临的紧迫形势
　高校出版社大多成立于20世纪80年代中期，经过近20年的发展，尤其是近年来随着市场经济的不断发展和出版环境的不断变化，各高校出版社通过不断采取措施加强管理，推进各项改革，取得了一定成效，呈现出发展迅速、经营能力迅速提高、特色化道路日趋明显、产业化日趋显著等特点，但同时也应看到，高校出版社同其他出版社相比仍存在着差距和面临着巨大的挑战。
　1．高校出版社与其他出版社的差距
　高校出版社长期以来由于一直沿袭着计划经济体制影响下形成的格局，专业分工明确，出版社以学科或部类的不同而分工设置，有严格的范围，内容的局限性很大，因此一般规模都不大，与其他出版社相比仍存在着明显的差距。
　一是出版社治理结构方面的差距。高校出版社脱胎于传统体制下高校主导型的出版体制，是以“专业分工论”、“事业单位事业管理”和“事业单位企业管理”为基础来建立和经营的，是高校的一个基层单位，没有独立的人事权、财产权、经营权，各家出版社都带有浓厚的行政事业色彩。专业分工理论及其体制在给出版社带来发展的同时，也为出版社的持续发展套上了枷锁，它们已越来越不适应出版业发展的要求，形成职业出版家的缺位。近年来，这种状况虽发生很大变化，但由于出版社没有真正成为市场竞争的主体，符合现代出版制度要求的法人治理结构尚未建立，与之相适应的自我约束和自我发展机制也未建立起来，与真正市场化的出版社相比仍相差甚远。出版社还存在着内部治理架构不健全、决策执行体系构造不合理、监督机制有效性不足等问题，有的还存在内部人为控制问题。出版社体制上的僵化，治理结构方面存在的缺陷，管理层频繁变动，大大限制了高校出版社优势的发挥，严重阻碍和影响了出版社的长期发展，难以适应出版产业化后日益加剧的市场竞争的需要。
　二是出版资源方面、资本规模与赢利能力方面的差距。尽管近年来各高校出版社在出版定位、改善图书结构方面做了许多工作，并取得显著成效，有的高校出版社发展态势非常强劲，但总体上看，各出版社经营项目单一，部分出版社有音像和电子以及网络出版权与期刊经营项目，但总的来说都还局限于传统出版行业。另外出版资源在内容上接近，选题雷同、重复现象严重，选题仍处于低水平的重复阶段。不少出版社缺乏前景策划，以出版中小学教辅、英语、计算机和财经类图书为重点，依赖出版教材、教辅为生，利用现行的教育体制支撑出版体制，而不做任何图谋生存的发展。对教材教辅的过度依赖，使出版社丧失了活力，培养了惰性。教材出版一旦改换门庭，出版社就会陷入危机四伏、一筹莫展的境地。
　三是与图书结构相对应，高校出版社资产规模也处于较低水平。就目前情况来看，除少数高校出版社销售收入过亿元外，大部分出版社的年发行码洋大多在5000万元以内，还有一部分甚至在1000万元以下，使高校出版社在一定程度上只能小规模、低效益地不断以简单再生产的方式缓慢发展。
　四是创新能力方面的差距。除上述几方面外，高校出版社在创新方面也存在明显差距，业务大多局限于传统的教材领域，这也在相当程度上削弱了高校出版社的赢利能力和市场竞争力。
　五是队伍结构和素质、企业化运作和企业管理水平方面的差距。高校出版社长期受我国计划经济和文化事业管理以及高校僵化体制管理的双重影响，加之在大学是教辅部门，高校的政策是各方面向教学科研倾斜，所以无论是在政策的制定、领导的关注或者是人员的配置等方面都是被冷落的部门。出版社的员工主要来源于留校分配甚至被其他部门挑剩的毕业生和学校调入的教学科研骨干的家属，校内的高精尖人才一般不愿去出版社，而校外的人才又进不来，出版社缺乏懂专业、会经营的管理干部，高级管理人才屈指可数，因此，总体员工
素质不高，很大程度上制约了出版社的发展。
　2．出版产业化对高校出版社的冲击
　随着出版产业化改革的不断深入，市场竞争机制的作用将日趋明显。在市场竞争的作用下，社会出版社的优势地位将会不断增强，对高校出版社产生冲击。
　一是政策上的冲击。过去高校出版社之所以发展迅速，除了自身努力外，更多在于高校出版社享受着政府良好的政策支持，依靠所在大学或研究机构独享一些出版资源与市场需求。随着市场体系的不断完善，各种资本对出版业的渗透，出版利润将不断下降。同时，市场体系的规范化，政府在税收上开始对高校出版社加大征收幅度，一些原有的豁免政策将被取消，靠行政手段发行的图书越来越少，必然影响到高校出版社的经营思路。
　二是优质客户流失的冲击。随着出版产业化的不断发展，鉴于其他出版社能够提供优良、高效的出版服务，高端客户群将发生分化，作者资源的社会化、图书供给的市场化都会对高校出版社提出挑战，一些好的作者和图书将会转移至其他出版社。优质作者的流失将降低高校出版社的赢利能力。
　三是优势业务的冲击。目前，我国的知识创新和知识普及主要依靠高等学校和科研单位的知识分子来承担，以教材为主的图书市场结构决定了从事教材生产的高校出版社日子相对好过一些。随着出版产业化的进一步深化，社会的进一步发展，知识传播的大众化，作者资源的社会化，教材供给的市场化，各家出版社都将首先抢占风险小、成本低、利润高的教材业务领域，使得高校出版社的优势会变得不再明显。
　四是出版创新的冲击。社会出版社凭借其在出版市场上的资本规模、丰富的管理和操作经验，积极推动出版创新，发展衍生出版产品，并凭此获取丰厚的利润。高校出版社由于体制上的特点，缺乏自主创新能力，所从事的出版创新业务也大多停留在模仿阶段，很难在出版衍生产品和出版前沿领域获得竞争主动权。
　五是人才流失的冲击。随着社会出版社企业化进程的不断加快，内部具有灵活的激励机制和丰厚的薪金收入，这将对高校出版社的优秀人才产生很强的吸引力。目前一些发达城市的高校出版社已出现了人才流失的现象，一些业务骨干纷纷进入其他出版机构。
　二、出版社再造：重修高校出版社竞争实力
　面对出版产业化，综观高校出版社的现状和国际国内出版业的发展趋势，其管理体制和运行机制远远不能适应这种竞争的需要。高校出版社如果不能通过深化改革提高综合竞争力，与其他出版社间的差距将越来越大，其后果是不仅高校出版社将受到巨大冲击，还会延缓我国出版产业化改革和发展的进程。
　要使高校出版社在激烈的市场竞争中站稳脚跟，高校出版社改革只有标本兼治，才能全面提高其综合竞争力。治标就是要解决高校出版社的定位问题和图书结构优化问题。治本就是高校出版社应借鉴国际国内先进出版社的管理模式，顺应社会的发展变化，进行出版社再造，使出版社在对外关系上以读者为中心，以市场为动力，在内部运作中以人为本，以业务流程为中心，建立适应市场经济的出版体制、管理机制和运行模式，进而全面提升高校出版社的竞争实力。
　高校出版社再造主要应体现在以下几个方面：
　1．出版社体制再造。高校出版社多数是以“专业分工论”、“事业单位事业管理”和“事业单位企业管理”为基础经营的，而当今以市场为导向，以满足读者需求为中心求得出版社自身生存发展的经营理念逐渐成为出版社一切经营战略的核心思想。高校出版社必须按照现代企业制度的组织框架和经营模式对出版社进行再造，建立现代出版企业组织结构、法人治理结构以及市场运行机制。
　建立现代出版企业制度，必须明晰出版社的产权关系。明晰产权是激发高校出版社活力的根本，只有这样，高校出版社才能摆脱僵化体制的束缚，按照现代企业模式经营，保持在与社会出版社的较量中处于灵活机动的地位。高校出版社是高校出资举办，这没错，但是如果没有国家授予的特许经营权(出版权)和员工的辛勤劳动也不会有出版社和出版社的今天。按照企业运营规律，参与生产过程的因素都应参与劳动成果的分配，所以，高校出版社的资产应归国家、学校、出版社员工三方共同拥有。明晰出版社的产权关系后，在高校出版社可以考虑建立资产经营责任制，将出版社的资产(校产)委托出版社经营，制定增值保值指标，明确资产增值部分的所有权比例，发展和壮大出版社自有资产(国有)，为高校出版社成为独立的法人企业创造条件。同时，也应考虑引进国内外战略投资者，改变单一的股权结构，实现投资主体多元化。
　2．经营理念再造。现代出版业经营中，企业行为、价值观已成为创造财富的主要资源之一，出版形态的变化必然引起出版理念的变化，相应的出版科学理论和出版思想也要发生革命性变革。
　一是牢固树立“以市场为出发点，以读者为中心”的现代经营理念。原先的出版环节是以“对象”为中心，作者以出版者为中心，出版者以出版物为中心，销售者以产品为中心，现在要使“对象”为“我”服务，以“我”为中心，把重心从对象转向人本身，体现以人为本的出版理念，实行科学管理，积极参与市场竞争，为社会提供真正满足需要的图书产品和优质服务，进而实现出版社自身经营效益的最大化。同时应树立效益、质量和规模同步协调增长的理念，不与竞争对手拼规模，而是拼效益、图书质量等，办成有自己特色的出版社，形成一系列有影响的图书产品，使高校出版社在更多的读者心里有认同感，避免规模冲动。
　二是营销贯穿于图书出版全过程的理念。营销是一项系统工程，是一个分析、计划、执行和控制的市场运作过程。因此，出版社将会充分认识到图书营销并非图书印制完成后的发行，它起于选题策划阶段，渗透于编辑、设计、印制过程，在销售阶段达到高潮，贯穿于图书出版的全过程，更注重把营销作为一个完整的链条来考虑和操作。
　三是社店双赢、薄利多销的理念。随着我国市场经济的发展和完善，出版社的利润空间将越来越小，利润率渐趋平均化，出版业的暴利时代将一去不复返，单靠请客送礼争取客户的机会将越来越少。无论是书稿的营销，还是图书产品的营销，都必须创造双赢的机会。不仅出版社能从客户那里获利，客户也能从出版社有所得。出版社应把着力点放在如何开发能够使社店双赢的产品和服务上，实行薄利多销的策略，通过一点一滴的努力增加利润，在实现客户利益最大化的过程中实现出版社利益的最大化。
　四是风险可控的理念。风险和市场是不能决然分开的，零风险的业务是没有的。从某种意义上说，风险就是机会。有的业务可能有风险，对这些业务不能不动脑筋、不想办法就轻易放过，关键在把这些业务的风险点找准，寻求控制措施和办法，强调风险可控。
　3．组织机构再造。目前绝大多数高校出版社仍实行从社长、总编到副社长、副总编，再到各个部、处、室，然后到一般员工的垂直化管理体制，经营活动按部门设立，形成职能群体。虽然每一个职能群体只从事整个业务流程的一部分，但对这些部门来说却是工作的全部，完整的业务流程常常被人为地分割开来。随着出版社规模的扩大，以及出版企业知识管理程度的提高，这种金字塔式的线性结构的低效率逐步显现出来。为了提高出版社的工作效率，更好地服务读者，必须打破传统官僚式的管理体制，优化组织结构体系，建立扁平化的组织机构，压缩管理环节，缩短管理半径，减少上下级之间信息的失真，进行出版社组织机构的再造。
　首先，各个出版社应大幅度增加选题策划人才和市场开发人才，从而使得出版社内部人员结构由橄榄形变成哑铃形，中间层和内部管理人员大大减少，直接面向市场和作者的选题策划人员和营销人员的一线力量大大加强，形成两头大中间小的人员结构状况，将组织内部的非增值活动压缩到最少。具体形式上可考虑采用事业部制和社办发行公司化。
　其次，积极推行出版社有关业务的外包。出版社在组织机构再造过程中，要抓住战略环节，保留最能体现出版社竞争能力的核心业务，而将仅具有较低价值的、不能体现出版社领先优势的业务进行外包，使出版社从众多并不非常熟悉同时又不能为出版社带来较大收益的事务性业务中解脱出来，集中有限的人力、物力和财力资源运用于策划、组稿、营销和服务创新等出版社核心业务上来，实现经营集约化。
　再次，大力推行客户经理制，实现出版社与读者的单点接触。出版社再造的目的是能为读者提供及时、周到的服务，节约读者的时间和精力，因此必须为读者提供“一步到位”的服务，建立以读者为主体的管理体制，出版社不再按传统的组稿、编辑、校对、出版、发行等进行分工，而是将出版服务职能综合化，向读者提供全面的出版服务。
　4．人力资源管理制度再造。松下幸之助有句名言：“企业最好的资产是人”。出版业的核心竞争力是“人脑加电脑”。人才是出版社之本，是出版社的核心资源。出版社的竞争，归根到底是人才的竞争。因此，调动和发挥员工的积极性和创造性，是出版社发展和增效的源泉，提高员工素质是出版社增强竞争力的根本，充分调动员工的积极性和创造性，是出版社资产最有效的利用。实践中必须推行“人本管理”的思想，理解员工、尊重员工，充分发挥员工的主动性和积极性，使员工自觉为出版事业创造性地开展工作。
　首先，在出版社的决策者、管理者和经营者产生方式上改变传统的“点将”式及“伯乐”式，采取自主参与和自由竞争的方式。自主参与和自由竞争的“赛马”式选择决策者和管理者的方式是出版社在出版产业化时代首选的方式。其次，积极营造一支核心人才队伍。按照“二八定律”法则，努力维护并提高20％的业务骨干的工作积极性和创造力，为这20％的出版人才提供施展才华的空间和环境，创造出80％的社会效益和经济效益。同时为80％的合法收入者提供就业机会和收人渠道。第三，建立适应市场经济需要的激励约束机制。激励机制的首要手段当属事业留人，要让员工充分了解出版社的发展战略和自己的使命，使其对出版社的未来充满信心，感到在出版社工作有发展前途，有自豪感，进而增强责任感和使命感；感情留人是出版社稳定队伍的第二手段，努力创造积极向上的企业文化，从上到下形成一种亲和力，建立比较好的人际关系；形成待遇留人与约束并举机制，建立人才保障体系，严格考核机制，待遇与业绩挂钩，奖惩分明。第四，不断加大培训力度。出版业实践证明，人才的概念是动态的，一个人今天是人才，但如不注重学习、及时吸收和补充新知识，不及时掌握新技能，将很快被淘汰出人才的范畴。
　5．业务流程再造。业务流程是出版社再造的核心领域。重整业务流程就是要从业务流程着手，通过辨别、分解、评估流程，进而进行删除、整合，对出版社运作过程进行科学梳理，把各部门的生产要素按最自然的方式重新组合，体现“以市场为导向，以读者为中心”的原则，实现出版社真正科学的集约化，达到让读者满意的目的。同时，设计出适合业务流程特点的工作方式。
　6．管理制度再造。要以创新精神完善管理体制，建立以效益为目标的科学决策体系，以质量为中心的出版过程管理制度，以效益为目标的经营管理制度，健全内部控制机制、考核体系，完善风险管理体制。要积极促进科技创新，加强信息科技的开发建设，增强业务创新能力，全面提升营销能力和对客户持续的跟踪服务能力，利用高新技术从整体上提高出版社的装备和管理现代化水平。
　总之，出版社再造是打破传统体制和分工方式的全面革命。要打破既定的体制、组织结构、业务流程和思维方式，必然会遇到来自各方面的阻力。因此，必须充分认识到出版社再造的艰巨性和复杂性，需要一个长期调整和不断巩固的过程；充分认识到出版社再造是一次组织转型，是一项系统的改造工程，出版社再造工程的领导和参与出版社再造的人是决定出版社再造工程成败的关键；充分认识到出版社再造是企业长期可持续发展的战略需要，为出版社的整个战略目标服务，只有有了明确的战略，才能提供出版社再造的内容和实现它的动机；充分认识到打破常规，实行大刀阔斧的变革是出版社获得新生的主要手段，但是渐进式的改良也能提高出版社的运作效率，特别是在出版社再造理论还没有完全成熟的情况下更不应放弃这种方式，正确处理渐进式改良和革命性变革的关系。

摘自：《大学出版》2004－01

本版责编：江蕾

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