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出版业人力资源管理沙龙实录

2004-06-23 17:16:25 来源：

　6月8日，十余在京出版机构的人力资源相关领导及部门负责人与业外资深人力资源顾问对话，提出许多值得业界思考的问题，并且探讨了解决思路和办法。

　徐怡明(人民文学出版社人事教育部主任)
　人力资源管理者的自身素质亟待提高。
　新进人员的甄选中哪些“素质”最重要?
　转制中的许多具体工作都要落在出版社的人力资源管理部门。人力资源工作责任重大。
　作为国有出版社，人文社与大学出版社以及民营、外资企业在人力资源管理方面确实有着不同的特点，这主要是由其性质所决定的。国有出版社大多是事业单位企业化管理，人力资源管理总体上说还比较传统，随着出版社的发展，以建立现代企业为目标的出版企业都在把现代人力资源管理应用于企业管理，出版社的人力资源管理工作也显得越来越重要。
　首先，关于人力资源管理者的自身素质问题。这个问题过去重视得不够，原因是多方面的。就现在而言，一个出版企业的人力资源管理工作做得怎样，我认为，主要取决于从事这项工作人员的素质，具体说，人力资源管理者的管理理念、政策水平、相关知识的广度和深度、处理解决问题的能力等等都是影响做好企业人力资源管理工作的因素。现在国有出版社从事人力资源管理工作人员的专业化程度不高，也是影响企业人力资源管理工作水平提高的因素。所以，加强对人力资源管理者素质的提高是非常重要的。
　其次，关于新进人员的甄选问题。这是企业人力资源管理的一项具体工作，很重要。近几年人文社对人员的进口控制得比较严。从出版社来讲，我们确定了“计划调整，总量控制”的工作思路，而且，这个思路能够很好地落实到工作中去。另外，我们比较注重核考新进人员的全面素质。说到素质很抽象，具体说，有两点我认为很重要，一是价值观，二是对问题的认识能力。人文社经过几十年的发展，已经形成了自己的企业文化和企业价值观，现在人文社实行的是“整体化经营”的方针，我们强调员工踏踏实实做事为企业做贡献的价值观。当然，对新进人员的甄选，我们还要经过其它一些规定的考核程序。
　再有，关于转制问题。出版社由事业单位转制为企业是文化体制改革的重要组成部分。国务院下发的文件中涉及人事方面的内容很多，人事工作就具有这样的特点，它与个人的切身利益相关，而且，这次转制中的许多具体工作都要落在出版社的人力资源管理部门，这一方面说明，出版社转入企业后人力资源管理部门的重要性，另一方面也说明，从事这项工作的人员责任重大。我们现在的主要工作就是把政策研究透，把问题搞清楚，把工作做到位。

　张昕(高等教育出版社人力资源主任)
　出版社人力资源管理的四个层面差距
　我觉得在出版界纷纷将重点转移到转制问题的时候，讨论人力资源管理的问题，时机选择得特别好。最近我看到一份关于国内企业与国外企业竞争能力对比调查的资料，除了管理能力，我们国内企业的其他竞争能力已得到快速的提高，管理水平一直是我们在与国外企业竞争时的软肋，而在管理上我们与国外管理相比差距最大的就在于人力资源方面的管理。
　人力资源管理一般分为人力资源战略管理层面、组织层面、业务层面，应该说我们目前的工作更多的是停留在业务管理层面，即对招聘录用、培训、考核、薪酬福利、人事晋升与调整、职业规划、员工关系等的管理，甚至在业务层面我们的管理还不够深入和完善。首先从人力资源战略层面，我觉得我们做得还很不到位，虽然这不是人力资源一个部门的问题，牵扯到整个企业人力资源管理的意识。我们近几年发展很快，发展战略也非常明确，但我们的职能战略中对业务工作的规划比较细致、明确，而对人力资源的规划却考虑较少，这样就导致快速的发展缺乏合理的人力资源无论在数量上还是结构上的支撑，人才储备不能适应事业发展的需要。我们现在再考虑人才储备与录用时，会更有针对性地考虑我们现实的需要和未来的需要，同时不仅考虑人才数量，而且对于人才的能力素质、水平层次都根据未来的发展需要去考虑，包括员工的职业规划、培训计划都结合整体的人力规划去运行，以便进一步促进企业的发展。
　从组织管理层面上，我们的工作基本围绕战略目标的实现和业务流程的优化这两个方面去考虑，通过实施ERP系统，我们在此方面有了极大的改善，但总感觉我们优化了组织机构，进行了多次变革后，有一个问题总是得不到解决，那就是存在于各部门之间的屏障。在各部门的职能接口处，往往就是问题出现的地方，我们会进一步优化组织设计，而更重要的是通过对考核办法的改进，去引导大家进行良好的沟通与协作。比如今年我们就打算在考核指标中增加“工作配合满意度”的指标，让每个部门的上、下环节及部门的上级领导对这个指标完成情况打分，通过这一指标将各部门的工作连接起来，将整个流程连接起来，使业务流程成为一个闭合的环。
　在人力资源业务管理层面上，我们也做了很多改进，如培训。但是我们培训与员工的职业规划管理、绩效考核管理还缺乏衔接与配合，我们在培训上花费的精力和投入的资金都是比较多的，如果培训能与员工的发展、绩效水平的提高结合起来可能会产生更好的效果。同时对于员工个人发展目标与企业的目标结合也能起到很好的作用。
　在劳动关系上我们早巳解决了身份问题，在人力资源管理上仍受到出口问题的困扰，我个人认为国家法律法规的健全对事业单位的人力资源改革将会起到更大的推动作用。
　在考核工作中，过去我们主要考核部门的经济指标，如销售码洋、回款，今年我们将从企业的财务、运营、学习成长、客户四个关，然后根据我们需求的条件来选择我们合适的员工，逐层分解战略目标，并就工作绩效、任务执行、内部、外部管理、客户满意度等方面，按照不同的权重进行考核。考核结果不仅与薪酬福利挂钩，而且与员工的晋升与调整、员工培训、职业发展规划相联系，使绩效考核真正起到对员工的目标引导与推进的作用。
　人力资源管理是一个系统工程，只有各个管理模块的良好配合才能真正提高我们的管理水平。我希望在我们的企业中今后能为员工建立具有我们自己特点的能力等级评价体系，作为员工录用、考核评价、晋升的标准，真正为企业吸引、留住企业需要的人才，并使人才以极大的热情去努力工作。总之我们是希望通过完善的制度体系，给大家提供一个制度化、规范化的管理标准，支持企业健康、快速地发展。

　娄堇青(志鸿教育集团人力资源部经理)
　复合人才进入出版社培训更显重要
　我们集团以教辅图书为核心产品。我们在招聘中感觉符合公司要求的策划人才奇缺。策划要求复合型的人才：要有教育教学的经验、懂得教与学的规律；还要有策划能力、包括市场运营的一些概念，还有编辑的知识、出版的知识等等，如果要单找哪一方面的人才还是比较丰富的，但集几方面优势于一身的人才却很难找到。从现实的情况来看，我们吸收的具有教育行业背景的员工是比较多的，因为教育、教学规律和对教材的熟悉，通常很难通过培训去达到。当然，我们也从同行中吸收一些人。
　我们也感觉从相对传统的企业或者行业出来的人，很难适应规范的公司化的要求。有些年龄比较大的老师就说，我们原来都是不坐班的，一周讲几次课，到公司来，腿都坐麻了，成天盯着电脑看，不看电脑的时候，眼前都有很多小黑点在飞(笑)。不仅是身体感受上，还有很大程度上是观念问题。如何把具备一定专业背景的员工培养打造成符合规范化管理、企业化运营并认同企业文化的群体，是我们面临的重要课题。目前公司仍然在培训方面做了很大投入。
　我们希望通过不断的努力建立一个相对完善的培训体系。现有的培训包括新员工的培训，对中层和业务主管的培训，对高级管理人员的培训，还有一些针对业务部门的专业性比较强的技术、技能培训。现在还包括对我们的代理商、合作伙伴的培训。
　我们倡导开发内部的课程，因为自己企业的员工最了解企业本身的要求。志鸿在业内已经做了很多年，积累了很多经验。从今年开始，我们已经在很规范地开发一些内部课程。当然，我们也有外请的课程，这个相对来说投入比较多，模式固定，所以一般集中在高级管理类的比较成熟的课程。

　吴运鸿(光海图书公司副总经理)
　人才培养中的机构作用值得注意
　光海图书公司是外文出版社跟台湾的几家企业在1992年成立的一家公司，目前以无敌英语为主打品牌。现在转制的根本就是人才问题。我本人是国有出版社的，是外文社派出的公司副总。对不同企业制度造就不同的人这一点深有体会。你看我们合资企业，国有出版社的人和台资企业的人对比强烈。我们国有出版社其实不缺人才，招聘都是是百里挑一。但是把这么多人挑出来，最后在我们旧有的机制下，过三五年，也许会有很多人成了庸才。我认识一些朋友在出版社原来默默无闻，后来跳出去自己搞公司，做得非常好。从这一点我体会到，实际上是机制创造人才。

　范晓虹(外语教学与研究出版社社长助理)
　出版社培训中的关键点问题
　我的话题跟怎样设计编辑和销售人员的培训有关。我个人认为，对于人力资源工作，培训是个锦上添花的工作，人力十分有限的情况下，如果不做，不会有太多的非议；第二，培训肯定是可以提高业绩的，但是要花钱，而且短时间内很难看到成效；第三，培训看似容易，实则不易，需要人力资源部门的努力，更需要领导的支持，而且这个支持绝对不应该只是理念上的，要行动上的支持。比如说，我们给中高层开一些课，如果领导们总是没有时间参加，你认为那叫支持吗?我不觉得是。
　要做好培训工作，人力资源部的员工是要付出大量努力的，选课，选合作公司，都是很难的事。我们曾经请过一个人讲CRM方面的课程，我自己感觉没有完全达到预期效果，但参加培训的员工还是很满意的。满意的原因很多，比如说我们以前没有这样的课程，大家非常想了解这方面的内容，听培训总比在办公室轻松等。应该说，培训要听取员工的意见，但不能一味地迁就员工，有时候员工的满意可能带有一些误导的作用。我们需要从各个层面分析企业真正需要什么样的培训。
　外研社现在的培训可以分为人职培训、岗位培训、基本技能培训、在职教育等几个方面，岗位培训则可以细分为编辑岗位培训、市场销售岗位培训、管理岗位培训等。
　目前外研社的入职培训一年集中做两次。我们把员工人职培训看成是一个入模子的过程，不管是毕业生，还是社会招聘员工，都应该经过这个文化洗礼的仪式。人职培训的效果好，应该能达到“洗脑”的目的，让新员工了解企业文化、行为规范和生存环境，提高企业文化对员工的凝聚力。但是，企业文化要提炼、要成型、要有文字的东西，讲给员工的应该是生动的故事，而不是喊口号，很有难度。
　对于岗位培训，我们这两年内重点做的是编辑岗位的培训，外研社编辑岗位的人数最多。编辑培训也有两个方面，一是人岗培训，比如说我们4月份开始的编辑岗位培训，大概有三十人参加，持续两个多月，培训有课程也有轮岗实习，基本上由社内的人来操作；还有一种编辑培训，是为了提高编辑素质，开拓视野的，我们以编辑沙龙的形式来组织，请内部或外部的同行和专家来做。对于营销方面的培训，说实话，我们现在做得不是很多，或者说是在设计当中。之所以迟于编辑培训来做，有两个原因，一是我们部门需要集中精力先从一个方面取得突破；二是我觉得编辑培训对一个出版社来讲要比市场销售岗位的培训容易，因为我们过去的传统决定了出版社在编辑工作方面的培训力量更强大，更容易实现内部培训。而市场销售方面则可能要借助一些外部力量。
　对于管理岗位的培训，我们在做培训需求调查的时候曾有过这样一种现象：列出一个课程方案请大家选择希望参加的培训课程，大家几乎会把所，有的课程都选上。出现这种现象可能主要是因为以往这样的培训太少，大家感觉很新鲜，觉得培训对自己会有所收获。可还是回到刚才说的那一点，培训的有些东西对于实际工作来讲，可能远水解不了近渴。但如果课程能与实际工作结合，效果则会大不一样。去年年底外研社启动2004年全面预算管理工作酌时候，我们就针对这项工作专门外请讲师做“全面预算与成本控制”培训，并请财务总监讲解具体工作要求、流程和预算编制要求，教管理岗位的员工掌握预算的基本原理和方法。现在我们正在准备的是一个关于招聘方面的培训。我们会结合明年的招聘需求的调查、计划的落实、招聘方式等来做培训，这个课程由我们自己来实施，其实就相当于一个专项工作辅导。这样的管理岗位培训，都是伴随着业务和管理工作的主线来推动的，效果比“为培训而培训”的课程好得多。
　另外，我们会有一些基本技能的培训，比如演讲、呈现技巧、沟通技能、会议管理、时间管理以及怎样使用EXCELL、SPSS、PPT等。这些课程与基本工作能力的提高相关。
　在职教育不等于培训，在职教育在于提高员工的素质，我们已经并且还将有针对性地选派一些员工在国内或国外参加本专业或出版、管理等方面的学位学历教育。
　我们要做的培训主要是以上这些方面。具体实施的时候，我们会采取外请培训、专项工作辅导、内部讲师培训等多种形式，而内部讲师团的建设是我们培训实施的重要形式。内部讲师是个很时髦的做法，一些大公司做得很好，我们需要不断的学习，这样才能使很多课程真正内化而为我所用。比如我们今年马上要开的一个沟通课程，根据我们的比较，这个课程的确很贵，但操作性很强。如果我们内部有这样的讲师人选，就可以不断地改造而最终成为“外研社的基本沟通技能”课程，同时还省了钱，这是最好的结果。当然，内部讲师团的建设要求很高，不是一件容易的事情。讲师的资历和专业要合格，行为作风要堪为人师，还要有培训的专业技能。

　江燕(北京师范大学出版社人力资源部)
　如何建立合理的人员流动机制
　如何维持不同编制员工之间的平衡性
　建议开展业内人才交流会
　我们社是2003年7月换了一套领导班子，新来的社长和总编对人力资源这块非常重视，建立了人力资源部，我是在人力资源部建立以后就来了，所以来的时间相对比较短。
　我在思考这么几个问题。第一，如何建立合理的人员流动机制，既能让能干的员工走进来，又能让不合适本岗位的员工请出去。因为我们社的人员相对较少，即使今年招募30人左右，每一个员工还是满负荷的工作，但是员工流动渠道的不畅通将导致员工与本岗位之间的不匹配，降低工作效率；第二点，也是大学社普遍存在的问题就是存在着不同编制的员工，如何维持不同编制员工之间的平衡性也为我们提出一个课题。这一点，我认为我们社做得比较好，基本上保证事业编制的人员和企业编制的人员所有的待遇基本一致。还有一点我觉得要把人力资源管理做实，有一个行业的问题，我觉得最好能够建立出版行业的人才交流会，像有房地产人才交流会，但是出版行业基本上没有这么一个圈子。包括人才库的建立、人员的引进，说实话现在找人非常难找，包括猎头公司要去挖人，他对整个行业的人才库也不是很了解。

　周丽锦(北京大学出版社人力资源部)
　想从别的出版社引进成熟编辑也并非易事
　我们的人力资源部现在归属于办公室，但很快会独立出来。我社现在有员工230人左右，其中124人是学校的事业编制，其他的是企业编制或者临时工。不同编制的人员在待遇和福利方面存在一些差别，但是社里努力通过各种渠道拉平。
　我们人力资源部现在主要做招聘、培训和考核这一块。招聘我们主要是通过前程无忧、中华英才网、校园网，还通过朋友推荐或者是社内员工推荐等等渠道来进行，效果还不错。今年招收了三十多名应届毕业生，整体素质很高。我们现在觉得最难找的人才是优秀的编辑，尤其是有策划意识、市场意识的编辑，而且想从别的出版社引进成熟编辑也并非易事。
　我们社的培训工作还处于起步和探索阶段。但是社领导对这部分内容越来越重视了，多次安排人力资源部门员工外出学习、培训，向其他单位取经。我们今年系统地组织、策划了一个为期两周的新员工培训，从人事制度到编辑业务各个方面均有具体课程，还安排了考察活动，希望通过这个培训把北大出版社的理念灌输给新员工。我们还在着手设计针对社内不同层级员工的定期培训，希望形成一种学习的氛围和学习的惯性。

　苏玉宏(中国人民大学人力资源部主任)
　转制中的人力资源管理问题及突破口
　我是2002年2月才到出版社的。在这之前是在人大劳动人事学院做老师，中间在美国工作学习了三年。
　我想谈两个方面的想法。一是关于出版社如何合理开发使用人的问题。根据人大出版社的情况，我们社在人员编制方面用的是双轨制。既有事业制人员，也有企业制人员。为什么这样做?主要是学校事业编制有限，而事业的蓬勃发展又需要各类人才。怎么办呢?就采取出版社以企业聘用的形式招聘人员，如此就出现了双轨制。有的时候，双轨制的存在会让企业制员工心理上产生不平衡。我们是从两个方面做好相应工作的，一是采取同工同酬制度，另外一个是招聘的时候把有关情况介绍清楚。总的看，如何更好地适应双轨制，发挥其积极作用，在具体工作中也还有一些工作值得研究。比如要研究和处理好一些涉及员工利益的实际问题。如户口问题和职称问题等。
　现在出版社面临转制，如果能实现转制，我想这些问题应能彻底得到解决，在这一点上转制确实是非常好的一件事情。
　另外一个想法是，如何发挥人力资源管理部门的作用。从各出版社成立人力资源部的历史都不长这个情况来看，出版业界对人力资源管理重视的程度似乎还不够。过去这些工作都是由其他部门在做，影响工作效益。人大社对人力资源工作还是比较重视的。最近几年，人大出版社的发展非常迅速，现在我们事业制已经达到近170人，如果加上今年的可能要达到180个人，企业制要达到90人。我们人力资源部也由1人，变成了3人，而且还很忙。
　我觉得在具体工作中，更好发挥人力资源部作用必须解决好两个层面的问题。一是人力资源管理从业人员的观念需要转变，不能认为人力资源管理就是管人的。为适应发展的需要，现在出版社都在补充一些新的人员，他们的从业观念是比较新的，人力资源管理的从业人员的观念也应该随之变化。但是这种转变需要一个过程。二是人力资源管理工作为决策者提供参谋咨询的作用还需要加强。人力资源部门的工作涉及许多具体工作，很容易形成停留在具体的事务管理性工作层面，但是仅做到这一点是远远不够的，距离人力资源管理的理想状态还差得很远。比如说人力资源的战略规划，这对一个企业发展是非常重要的，要作好这个工作还需要许多部门的配合和领导的大力支持，尤其是大家要认识到这项工作的重要性，另外要求人力资源和各相关部门要真正具有战略眼光。

摘自：《中国图书商报》2004－06－18

本版责编：江蕾

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