关于出版社营销工作变革的思考 - 经营管理

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关于出版社营销工作变革的思考

冯愈

2004-08-11 14:58:17 来源：

　随着改革开放的深入和国外书商参与我国图书市场销售活动的开始，出版界的竞争已演变为出版理念、营销策略和市场营销网络等方面的全面抗衡，传统的图书出版、发行模式已不能适应新形势的要求。代之而来的精细营销、集团作战的新思想、新理念。历史性地摆在我们面前，是主动接受、大胆实践，还是被动接受、迎合潮流，将关系到出版社兴衰的大问题。依我之见：

精细营销并不是全体人员都去推销产品，而是出版社的一切部门、一切经营活动都要以市场需求为导向，团结协作，密切配合，优质高效地生产出适销对路的图书。并用最短时间占领市场，以达到出版社长期利润的最大化。然而，现有的出版社机制、组织结构、经营理念，严重地制约着精细营销的开展。

1．市场定位模糊，市场行为盲目
出版社市场定位模糊、市场行为盲目是制约部分出版社发展的主要因素。具体表现在：
（1）出版社没有根据自身的出版资源和编辑条件去设计和进入细分市场，图书品种缺乏个性，失去与同类出版社竞争的优势。
（2）缺少准确的目标市场，出版选题的跟风现象严重。图书出版“以我为中心”而非以读者为中心，没有拓展产品的品牌策略，没有稳定的市场合作伙伴，缺乏近期和长期的营销计划。

2．管理机制相对落后
出版社是“事业单位，企业管理”，实行自负盈亏制。这是大多数出版社的管理机制，因为是事业单位，组织机构也是行政型的，管理也带有行政型的计划经济式的模式，按步照搬，工作没有创造性，难以最大限度地调动和整合各种因素进行协同运作。
3．出版社各环节间的分割，形成图书营销运作的断层
图书的营销是一项系统工程，是一个分析、计划、执行和控制的市场运作过程。图书营销系统应贯穿于信息、选题、组稿、编辑、价格、设计、纸张、制版、印刷、渠道、运输、宣传、销售、促销、信息反馈一个整的出版流程，而现行的出版各环节仍存在着很多断层。

（1）作者与编辑的断层。大多作者在完成书稿，交给编辑之后便完成了使命，至于书稿编辑加工的程度、何时出版、书籍的整体装帧是否与书稿原创意图一致等都是出版社的事。而编辑往往注重的是文字加工质量，终审发稿后就算完成使命。至于对图书消费对象、市场环境、同类图书的状况等市场因素往往关心不多、了解不多，缺乏市场感觉。

（2）编辑与技术编辑室、出版科的断层。书稿转给技术编辑室，大多数美编根本不看书稿，更不懂选题和编辑意图，就根据自己的所谓设计感觉进行封面设计、版式设计，把一本内容很好的书弄得文不对题。出版科拿到书稿后，按步照搬，投入印制。至于怎样抓住时机、进入市场，怎样生产出读者欢迎的书籍，往往考虑得不多。

（3）编辑与发行科的断层。图书印完后，销售就成了发行科的事情。由于出版社编辑部门与发行部门间缺少沟通和协调，发行人员往往对所出图书的出版意图、编辑意图、作品作者情况、作者影响力、目标市场、读者需求一无所知，在市场销售中处于被动状态。于是，在一本书销售不好的时候，我们常常会听到发行人员和编辑在相互指责。无法形成精细营销的合力。

4．现有图书宣传模式老化
出版社一般为新书做的宣传，大多只起到“新书出版通告”的作用，并没有将这些宣传作为图书营销推广的工具；同时，出版社往往认为书已经发给中间商和零售商，市场宣传应该是他们的事情，不需要与书店共同培育市场、营造市场；另外，对宣传媒体的选择，对图书中间商、零售商、读者等接受群体的渠道的选择，都极少用心去研究和策划，宣传手法也是传统的，落后于当代资讯社会、信息社会。

5．各发行渠道惯性操作，现代营销意识薄弱
由于新华书店和民营书店对教材教辅发行依赖性强，对一般图书的销售持可有可无的消极态度。而对图书销售的市场细分、目标市场选择、市场定位、读者服务、促销宣传及公关等缺少基本的认识，更谈不上营销战略及营销组合。

6．缺乏图书市场信息反馈机制
出版社建立专职市场信息部门的极少，即使建立了也存在两大问题：
（1）管理层重视不够，只将信息部门作为向自己提供相关资料的部门，并没有真正认识到信息经过收集处理后可以成为生产力。
（2）缺少称职的市场信息人员和合理的资金投入，因此也就缺乏将信息处理后转化为选题——出版——市场的良性循环的信息机制。

7．缺乏高水准的从事图书营销策划的机构和人才
（1）现有营销人员缺少图书市场营销的正规教育。
（2）高水准的研究图书营销战略的机构很少。
（3）出版社、书店具有现代营销能力的高级专业人才奇缺，加之培训投入不足，多数人仍停留在传统销售的水平上。
针对以上七大因素，应建立四大变革措施来实施精细营销：
1．建立起一套完善的现代企业管理体制
面对新形势，出版社应加快现有出版社经营机制的转化。

（1）以财务管理为基础，建立一个科学的核算体系，实行投入产出管理，采取成本计量的方法确定企业的各项投资额度，控制各项费用开支，制定奖惩制度。也就是说：管理者在经营决策过程中，应以企业资金运行状况作为决策的重要依据；在选题决策和内部管理上，也应有资金预算和降耗增效的意识，要重视以提高效率为目的的现有工序的革新和人员的重组；在财务管理上，更应对财务会计资料有一个准确的分析，不能单看损益表和资产负债表。从会计科目来说，第一库存是资产，如果库存增加，那么出版社账面上的资产同步增加。第二在制品是资产，一旦在制品累积越来越多，成书迟迟无法完成。资金陷在在制品中，甚至比陷在库存书上还要糟。第三预付稿酬也是资产。只要书做不出来、卖不出去，资金就不只陷在在制品、库存，也会陷在预付稿酬上。第四生产设备更是资产。以上四样东西都是资产，每一笔资产都是要花钱，而且钱进去以后什么时候会出来，不容易预期。所以，应以“本期损益—四大资产（上述所言）的增加=现金贡献”来衡量出版社经营绩效的工具。

（2）建立适应整个出版社实际管理的计算机信息系统，实现企业内部信息共享，提高社内各部门间的协作效率。出版社管理信息化要分三步走：第一步是通用软件模块实施；第二步是本出版社特有模块实施；第三步是利用已经实施的系统进行管理流程再造，以追求效率和效益最大化。事实上，出版社要在社内推广管理信息系统，不能抱“有钱能使鬼推磨”的思想，指望一蹴面就，而必须做好打硬仗、打持久仗的准备，加强对员工的培训，及时更新员工知识，根据需要重组业务流程进行调整组织机构，从员工素质与管理制度上保证信息化工程的推进。总之，通过出版管理信息系统，可以把印刷、纸张、排版、稿费、管理费等各种成本都输入到一个数学模型中去，就能把盈亏平衡点算出来。通过出版管理信息系统，可以对社内图书选题进行部门间、品种间纵向与横向的分析统计，强化选题的可行性分析，增强选题的市场命中率；还可以联系社内图书品种，与市场上同类图书进行比较排行，对市场上与本社有关的图书进行份额比较与分析，辅助出版社的管理者分析原因，不断提高本社图书知名度与市场占有率。

（3）实行以市场需求为导向的生产销售流程化管理，采取逆向操作模式，即从市场—发行—选题—编辑，以此改变以往编辑编什么书，出版印什么书，发行发什么书的推销式传统作业模式。从市场调查、选题认证、编辑加工、印制到发行方式走面向市场化的精细营销之路。

2．实现编辑职能的转变，建立市场化的编辑管理体制

传统的编辑职能是对作者的书稿做技术性加工整理。而精细营销的编辑职能应是与市场、发行相融合，即在充分的市场调研基础上，对准市场需求，发掘适应市场的选题。参与到作者的创作中去，按市场需求来指导作者编写，对选题角度、叙述方式等方面提出要求，还应进行装帧、版式、用纸、定价、市场投放时间的设计与策划，把作者稿件加工成适应读者需求的成品图书。出版社还要培养一批能进行全程营销策划的出版人或称出版统筹。精细营销的编辑管理体制也应以财务管理为基础，实行效益优先的激励模式，在把好有关法律政策关的基础上，实行利润指标的考核方法。为创牌、夺奖等以社会效益为主的图书建立基金，改暗补为明补，使之纳入利润考核体系。

另外，技术编辑和出版科应改变以往按部就班的做法，端正服务态度，深入编辑基层，按编辑设想的要求，精心设计封面、合理选择书本用纸，印刷质量达标，降低印制成本，缩短印制周期，以适应市场要求。

3．变传统的编辑室、发行科为市场开发部，建立科学化、市场化的营销管理体制

由于传统的编辑、印发环节的独立性，导致出版社的经营者无法充分理解图书营销的系统性特征，而将图书营销活动下意识地分成一个个基本相互独立的单元来运行，致使图书印制完成之后，销售环节无法了解图书的目标市场，致使图书流通、信息不畅，使图书营销工作前后脱节。至于营销战略、品牌效应、市场拓展、发展目标等更是无从谈起。为此，出版社应从机构设置上变编辑室、发行科为含有策划编辑室、宣传科、销售科的市场开发部。

策划编辑室：全社编辑实行分流，让编辑在最适合的岗位上发挥自己的个人效能和整体效能。对有较强市场观念和经营意识的编辑，根据选题规模大小，实行优化组合，建立项目小组，作为项目实施中的阶段性组织。或以选题模块，向社会招摹人才（可以是兼职的），成立选题模块小组。

宣传科：主要承担本社的宣传工作。一方面对本社的形象宣传作整体上的考虑，另一方面要配合销售科做好重点图书的展示工作，宣传工作应贯穿图书出版的全过程。

销售科：主要承担本社的图书发行工作，同时还应担负起对图书市场的调研工作，学会对图书市场的分析，及时正确地反馈市场信息，并形成选题设想。在市场调研的基础上，与编辑携手完成“选题—包装—市场—读者”的完整图书策划。制定营销谋略、折扣策略、宣传策略等。

4．将传统的总编室职能转变，建立适合图书市场需要的运营与规划管理机制

总体来说，总编室是整个出版组织与流程再造的枢纽环节，是现代营销组织的提携点。它主要有政治监督、营销组织、服务、协调和公关等职能。总编室应尽量减少事务性工作，通过加强对汇总选题的分析、进行社内经营调研、编写规划、制定规章等工作，增强为社领导提供决策支持的职能。另外，总编室的工作也应从被动服务转变为主动服务，即通过管理工作进行深度服务。比如，总编室担负起了信息流管理、质量管理工作。

选题管理：注重决策支持。随着出版社信息化的发展，总编室所做的就不仅是进行选题登记之类的工作，而且是注重利用汇总资料对社内选题进行分析。

信息流管理：枢纽作用更明显。出版社的信息流管理主要分三个层次：一是通过资讯调查沟通全社情况，起到信息沟通的枢纽作用；二是为内部提供资料服务，如通过社内网站架起社内各部门之间的信息桥梁；三是要向（主管单位、媒体等）提供出版社信息，建立有利于出版社发展宽松的社会环境。

质量管理：订规范以人为本。首先通过流程管理规范工作流程，将总编室的工作流程图向全社公布。其次是制定编辑、校对、审读人员资格标准和编辑、校对、审读工作规范。最后是进行全社的质量管理业务培训。

在进行总编室职能转变中，还必须注意转变应与出版社发展的步伐合拍，结合本出版社的业务流程调整、组织机构的变革而对总编室职能进行新的设置，以适应图书市场的变化。

总之，出版社的精细营销，不是某一职能部门的市场化，而是整个企业各部门高度协作基础上的市场化。这个问题牵一发而动全身，值得我们共同研究和探讨。
（冯愈）

来原：上海交通大学出版网站

本版责编：姜舒

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