高教出版的未来是基于技术的高等教育服务－－汤姆森学习集团总裁访谈 - 经营管理

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高教出版的未来是基于技术的高等教育服务－－汤姆森学习集团总裁访谈

程三国

2004-08-12 17:08:39 来源：

　编者按 汤姆森学习集团是全球高教出版中排名第二的大公司，大公司的魅力常常在于理念的超前和实践的创新；比方罗纳德·施罗瑟先生对高等教育出版的理解着实令人耳目一新；同时对跨国出版公司的中国策略也有独到的解说。2004年北京出版论坛特邀汤姆森学习集团高层作主题演讲，为此，我们特编发中国图书商报总编程三国对汤姆森学习集团CE0罗纳德·施罗瑟先生的独家专访。

　◇信息服务业的一个特点是提供整合型信息方案，未来的发展趋势包括电子化的传播方式、为不同的客户提供不同的服务解决方案；
　◇在法律、金融、科技和培训出版四个方面具有规模优势；四大集团共享信息及资源；不断制作新产品，并将内容和技—术完美结合，这些都是汤姆森的竞争优势；
　◇施罗瑟的一个挑战是使汤姆森学习集团的增长速度比其他市场的增长速度更快，在3到5年成为增长最快、最大的高教出版集团；这种快速增长将士要体现在有机的增长(内部的经营增长)和兼并带来的增长上；她将不再是传统的教材提供商，而是基于技术的高等教育服务提供者；
　◇汤姆森的中国发展策略分三个阶段：进入中国市场战略、增长战略，以及进一步增加市场份额战略。汤姆森四大业务中，学习集团这一块会在中国有最大的获益空间；汤姆森现在在中国考虑得更多的是投资巳T(EnQ恃sh LanQuage下eachlng)产品，包括兼并一些公司；
　◇汤姆森管理的三大法则是找到并用最好的人才去发展和壮大公司；尽量多地掌握信息去更快更好地做出抉择；以及必须冒险去成功。企业文化的亮点在于员工的培训；
　◇汤姆森今后的挑战是提供更好的解决方案，在信息服务商这个领域做得更澡，使集团成为每个技术工人、学生生活中的一部分。

　提供整合型信息服务方案代表了行业方向
　◇信息服务业的一个特点是提供整合型信息方案，未来的发展趋势包括电子化的传播方式、为不同的客户提供不同的服务解决方案；
　◇2003年汤姆森增长幅度不大的原因是整个IT行业的下滑；同时由于法律和金融服务是汤姆森的主要领域，受“9．11”的影响，美国金融业遭受巨大打击，汤姆森也未能幸免；
　◇金融市场在复苏，投资在增加，新的雇员在复用，2004年将会是汤姆森非常好的一年。
　程三国(中国图书商报总编辑，以下简称“程”)：汤姆森是信息服务行业的全球领先者，您作为高层主管，能否谈一下信息服务业市场最近和未来的发展趋势?
　罗纳德·施罗瑟(以下简称“施”)：我们认为未来的信息发展趋势主要有几个方面：电子化的传播方式、客户服务解决方案，这样他们可以提高产品效率及为客户解决他们存在的问题。
　我可以讲几个例子。首先是客户都需要有不同的解决方案，我们要在全球范围内满足不同客户的需求。如各国有不同的法律法规，汤姆森出版律师图书时就要附上判例，为各国的用户提供研究和参考。目前已经出版了针对英国、美国、德国、西班牙、澳大利亚和日本的案例及判决结果，有些是翻译的，有些则是针对不同国家法律和判例出版的。在金融服务领域，汤姆森金融服务集团有“一站式”服务(ThomsonOne)，我们与世界著名的金融公司——美林公司(Merrill Lynch)合作，向他们提供2．5万台机器，上面有相关的法律、股票价格、研究方案。
　另外，汤姆森科技及保健集团，有一个科技及保健数据库，收集有覆盖全球的研究性的期刊和其他信息，如关于某些药品、处方的信息，可为公司提供新的药品策略和研究方向。最后汤姆森学习集团还为每个所服务的市场提供不同的解决方案，如在公司培训方面，我们有针对IT、商业技巧、尤其是银行的培训，都通过电子的形式进行，可做到随时随地地学习，可以根据员工的程度进行阶段化的检测，并根据目前的水平进行进一步的学习。而且我们可以根据不同的目标群体制定不同的方案。
　程：那么说贵公司所做的一切代表了整个行业的方向?
　施：是的。目前信息服务业重要的一个容、科技和运用于一体的完美统一。
　程：我们注意到2003年这个领域几家领先公司增长都不大，Thomson只有2％，Reed－Elsevier只有1％，这个行业应该是前景广阔的，这是为什么？
　施：汤姆森增长幅度不大的原因是整个IT行业的下滑。2003年美国IT行业雇佣的专业人数减少了60万人，所以汤姆森有三个IT品牌都受到了负面影响。这是下滑的主要原因。
　程：可这只是汤姆森学习集团的一小部分。我们知道法律和金融服务是你们主要的领域。
　施：是的，还有另一个原因，受到“9·11”的影响，美国所有的金融银行业受到巨大打击，因为我们是为金融银行业服务的，所以也未能幸免。要等到银行界金融界招聘更多的员工，我们才会有发展。但坏的时代要过去了，尤其是最近以来，金融市场在复苏，投资在增加，新的雇员在复用，今年应该是汤姆森非常好的一年。
　程：尽管全球化和新技术以及新的商业模式给这个行业带来新的增长机会，比如这个市场的主要消费者——知识工作者和专业人士数量增长很缓慢。他们对信息和解决方案的需求是理性的需求，不像娱乐产业是非理性的消费，这意味着，这个市场未来的增长空间不如设想的那么大?您同意这种分析吗?如果不同意，为什么?
　施：对汤姆森来说，市场是很巨大的。在美国，有140亿美元的职业培训市场，我们只占了18亿美元的份额。另外一个例子在中国。我看到上亿的学生、技师的职业培训是我们都没有达到和获得的，这里有潜在的巨大市场，而且我认为，甚至包括培生(Peamon)、麦格劳一希尔(McGraw—Hill)、里德(Reed-Elsevier)在内，我们在全球发展方面份额还太小。

　汤姆森的差异化战略
　◇汤姆森比竞争对手更早地投资到技术领域，在法律、金融、科技和培训出版四个方面都具有规模优势；
　◇汤姆森四大集团共享信息及结合；
　◇初具规模、共享信息及资源、不断制作新产品是汤姆森的三大优势；
　◇金融、教育、法律、科技是汤姆森的四大主业；
　◇在高教领域，汤姆森增长了3．15%，中国市场份额是主要增长点。
　程：今年3月15日您在CSFB(CreditSuisse First Boron，一家全球投资银行机构，服务于金融及投资领域)大会上清晰地表达了汤姆森的战略和商业模式，我们同时在Reed-Elsevier、McGraw--HiU和Wolters·Kluwer几家公司的文献里也看到了类似的表达，也就是说这个市场里几家领先公司在商业模式和战略上表现出趋同现象?那么汤姆森的差异化战略体现在何处?
　施：区别在于汤姆森比竞争对手更早地投资到技术领域，而且遥遥领先，在法律、金融、科技和培训出版四个方面我们有很大的规模。而且汤姆森有集团化的优势，四大集团共享信息及资源，而且能做到内容和技术的完美结合，即自动的测试，如刚才讲到的职业培训可以为员工提供适应其本人特点的服务，如提示他学到某个阶段要进行考试，根据个人水平再提供适应的培训，这是其他竞争对手无法做到的。购买汤姆森经济学教材的用户可以到汤姆森的金融出版网站，或法律方面的信息；最后根据这些可使用的资源库，我们可以更容易做出新的产品。所以初具规模、共享信息及资源和容易制作新产品是汤姆森的三大优势。
　任何一个国家要健康发展都需要金融、教育、法律环境、科技保健这四个方面。这也正是我们的四大主业。因此这也是我们能比其他竞争对手做得更好的原因。
　程：您在Reed-Elsevier旗下的Elsevier Science和麦格劳—希尔都任过职，这两家与汤姆森都有竞争关系，那么请谈谈汤姆森与她们相比，竞争优势和劣势是什么?
　施：我们在科技出版领域的优势是我们的产品是交互式的，在我们的Global Web Science的网页上，研究人员可以检索到全球最著名的科技期刊，Elsevier Science更多的是期刊和数据库，而且汤姆森与Elsevier Science有一个互访的协议。最大的区别是我们包容了全球科技方面最好的期刊，而里德只有自己的数据库。
　程：打个比方，一个是全世界最好的商店，一个是全中国最好的商店，一个是进入的门户。
　施：是这样的。而标准普尔没有完全对等的服务，所以无法进行比较。但在高教领域，汤姆森增长了3．15％，都是因为中国的原因。
　程：中国市场对汤姆森有什么样的影响呢?
　施：许多书比欧洲的销量都大，但因为价格太低，所以销售额不高。

　三五年内成为全球最大高教出版集团
　◇我的一个挑战是使汤姆森学习集团的增长速度比其他市场的增长速度更快，在3到5年成为增长最快、最大的高教出版集团；
　◇汤姆森的快速增长将主要体现在有机的增长(内部的经营增长)和兼并带来的增长上。汤姆森将用40%的时间考虑购并、合资等战略，许多市场上的小公司未来5年将会被汤姆森收购；
　◇汤姆森将不再是传统的教材提供商，可以称之为基于技术的高等教育服务业者；
　◇汤姆森的业务中有55%的收入来源于电子产品和服务，而在下L(ThomsOn Learn{ng，汤姆森学习集团)的业务中这个比例只有27%。但学生对电子化产品的需求有很快的增长趋势。
　程：两年前，很荣幸与贵公司CEO哈林顿(Harrington)先生在北京采访时探讨过贵公司的发展策略，我当时猜测贵公司四个集团中TL(学习集团)将会成为最大的集团，哈林顿先生表示赞同，现在您正好执掌TL集团，那么请问您打算何时且如何把汤姆森学习集团做成汤姆森中最大的集团，并且在何时超过培生教育集团成为全球最大的教育出版集团?
　施：因为一年多以前IT行业，包括美国经济下滑的负面影响，所以我们没能成为全球第一大高教出版集团。但我的一个挑战是，使汤姆森学习集团的增长速度比其他市场的增长速度更快。所以我们要集中力量保证我们的增长，我相信今年我们将取得这个增长。我们会在3到5年成为增长最快、最大的高教出版集团。
　程：您将如何实现增长率最快的目标?
　施：对这个市场增长有信心是因为美国未来10年有70070的工作机会都会给知识型工作者，汤姆森学习有三个品牌都与此有关。未来10年这三个品牌将取得翻倍的增长。我们会有适当的经济增长，使产品与世界范围的所服务的市场增长点相吻合，这就是我们的强势所在，所以我们能在未来3到5年取得非常快的增长。
　另外，教育很重要，文凭在全球是硬通货，在中国有许多我们可以进入的市场，这也会促进我们的增长。
　程：这种快增长主要是通过有机的增长(指内部的经营增长)还是兼并带来的增长?
　施：绝大部分来源于有机的增长。今年第一季度，汤姆森学习集团进行了三次购并，购并带来的收益只有2500万美元，而去年整个集团的收益为20亿美元，平均到每个季度有5亿美元，所以我们快速的成长来源于内部的有机的增长，而不是大的收购。
　程：去年汤姆森法律出版集团收益为31亿美元，学习集团收益为20亿美元，要在3到5年成为最大的集团，则意味着每年的增长率要达到10％以上。是这样吗?
　施：刚才讲的增长率包括并购带来的增长在内。为了达到很快的增长，我们也不排斥大规模的购并。
　程：你们会购买谁呢?这个市场上排名第四的约翰·威立声称不卖。
　施：因为我们是上市公司，所以我不能告诉你会并购谁。其实市场上有许多小的公司未来5年会被我们收购，购并的行动其实已经开始了。另外，我们在为大学做基于网络的教学服务(Web-faculty)，就是用某个知名大学的品牌，为他们做外包服务。
　程：外包什么呢?
　施：我们刚购买了一种产品叫Ed-to-go(Education-to-go，继续教育)，这个公司是为美国的教师继续学习、进行教学提供帮助。
　程：就是说你们在掌管大学的部分网络教学工作?
　施：我们还是在幕后做，用大学的品牌，外包服务包括四个方面：注册、营销、目录和基于网络的教学服务。所以通过改变我们在高教领域的定义和我们出版集团的战略，我们不再是传统的教材提供商，在高等教育领域占领了重要地位。
　程：可以称为基于技术的高等教育服务业?
　施：确实是这样。你说得很好，我们不是在提供教材，而是在提供全方位的高等教育服务。
　程：那你们会用几年赶上并超过培生?
　施：我大概用40％的时间考虑购并、合资等这些战略，因为我不知道培生的战略，所以我不能回答你。
　程：汤姆森的业务中有55％的收入来源于电子产品和服务，而在TL业务中这个比例只有27％，或许是在汤姆森中最低的；那么制约这个比例提高的因素是什么?如何突破这个制约?
　施：我们可以把汤姆森学习集团看作两个领域：学术领域和终身学习领域。终身学习领域的电子化程度占了50％，而传统的教材领域，由于老师的年龄都比较大，由于代沟问题，喜欢用传统方式授课，所以即使我们能把教材在一天之内都做成电子化的产品，但教师不愿用电子产品，这制约了电子化的过程。而在终身学习领域，电子化的比例很高，达到50％，在汤姆森的其他三个集团，也有这样的，现象，要看受众的接受程度，所服务人员的特性，对新技术是否有排斥。如我在管理汤姆森保健类图书时，科学家很容易接受新技术，愿意推广新的电子化产品，而医生则不愿接受新技术。
　程：所以学术类图书电子化还需要很长时间?
　施：在美国学生对新技术的接受很快，所以我觉得学生对电子化产品的需求有很快的增长趋势。但还难以预料实际需要的时间。

　中国战略分三步走
　◇汤姆森在中国的策略与国际化通用策略的共同点是会整合资产、技术和资源来对中国进行投资，扩大市场份额；不同点在于对合作伙伴的依赖性更大；
　◇汤姆森的中国发展策略分三个阶段：进入中国市场战略、增长战略，以及进一步增加市场份额战略；
　◇汤姆森四大业务中，学习集团这一块会在中国有最大的获益空间；
　◇汤姆森现在在中国考虑得更多的是投资[LT([ngllshLangUage下eaC㈠{nQ)产品，包括兼并一些公司。
　程：汤姆森高层来中国的次数比较多，汤姆森在中国的战略是什么?贵公司在中国的策略与国际化通用策略有何不同?为什么有这样的差别?
　施：共同点是我们会整合我们的资产、技术和资源来对中国进行投资，扩大市场份额。不同点在于，因为中国对代理商的特殊的法律、法规使我们在中国对合作伙伴的依赖性更大。汤姆森的高层非常重视中国市场，正在积极地对合作伙伴投资及使用人才进行研究，以形成更强的市场竞争优势。
　程：你们还没有制定一个关于中国策略的东西?
　施：目前我们在制定策略的第一阶段。在研究进入市场的方向，正在形成一个可供长期发展的策略。
　程：你们的中国发展策略分几个阶段?各个阶段怎么划分?最高的一个阶段目标是什么?
　施：分三个阶段：进入中国市场战略、增长战略、增加份额战略，我们已经在第一阶段已经进行了很多的投资，有了很大的进展，现在正在形成第二阶段。年底将制定出未来几年的发展规划。
　程：实施的前提是什么?如是否必需有中国的出版管制放开?
　施：第二阶段有两个影响因素：政府管制可能有一些变化。另外汤姆森还有一些产品和业务没有介入到中国，如网络培训产品Netg。希望在第二阶段进入中国。
　程：对培训没有限制，对网络有限制。
　施：我们会进行投资雇佣更多的销售人员，这会形成第二阶段重要的一部分。目前在中国这类产品进入得还不够多。
　程：就中国市场而言，您认为Thomson 大业务，哪一块会在中国有最大的获益空间?为什么?
　施：我想学习集团会是最大的部分。因为我们对市场这一块的政策理解远远领先于其他三个集团，我们是最早投资的一块，教育产品在全球有许多共性，不用太多的本土化工作。而像法律出版集团需要做很大的工作适应本土的市场。
　程：汤姆森学习集团在中国中小学教育市场获得非同寻常的成功，那么这对汤姆森在中国教育市场的策略意味着什么?是否会购买一些为适应学校市场的资源吗?
　施：这确实给了我们许多启发，我们现在更多地考虑投资到ELT(EnglishLanguage TeacmnS)产品，包括会兼并一些公司。现在中国有很大的英语学习市场，而且我们有了最好的合作伙伴。
　程：您这几天与中国出版界人接触后有什么感受?
　施：我们与中国的合作伙伴有很多的共识：比如都非常看重产品质量、非常注重细分市场(知道什么样的顾客需要什么样的产品)、有非常强的意愿充分地运用技术服务于更多的读者。因为这三点共识，所以我觉得与合作伙伴有很好的合作。

　管理的三大法则
　◇汤姆森学习集团遇到了两大挑战，一个是整体考虑集团的发展战略，另一个是充分地运用技术；
　◇汤姆森管理的三大法则是找到并用最好的人才去发展和壮大公司；尽量多地掌握信息去更快更好地做出抉择；以及必须冒险去成功。企业文化的亮点在于员工的培训；
　◇汤姆森今后的挑战是提供更好的解决方案，成为每个技术工人、学生生活中的一部分，在信息服务商这个领域做得更深。
　程：您在汤姆森中执掌过三大集团，那么下一步您是打算把TL做成汤姆森旗下未来最大的集团，还是去执掌汤姆森现在最大的法律(L&R)集团?
　施：我一直喜欢的是有挑战性的工作。我在汤姆森学习集团遇到了两大挑战，一个是整体考虑集团的发展
战略，另一个是充分地运用技术。我在其他两个集团积累了丰富的经验，能够面对这些挑战。我还会有许多挑
战和让我激动的生涯，这常常让我睡不着觉。
　程：你的管理风格是什么?汤姆森的企业文化是什么?
　施：我有三大法则：第一，找到并用最好的人才去发展和壮大公司；第二，尽量多地掌握信息去更快更好地做出抉择；第三，你必须冒险去成功。企业文化是员工的培训，我们会用很大的投资进行培训，第二是业绩非常重要，用数字说话，第三是我们自己的文化。
　程：您在三家公司工作过，您认为这三家公司的管理风格和企业文化相同的多还是不同的多?
　施：三家公司都非常有竞争力。但汤姆森的经理人鼓励承担风险，更有创业精神，汤姆森家族占有78％的股份，这一点与其他三家不同，所以它会更关注于长期的策略发展。
　程：汤姆森发展最快，从最初的石油、报纸到信息服务供应商，如果没有承担风险的胆量，不会有这么大的转型。
　施：是的，对汤姆森家族来说，做出做信息服务商这个决定确实很难，但最终选择了这条道路。
　程：汤姆森的转型还没有结束，现在的状况是5年甚至10年前的设想，设想一下5年、10年后汤姆森将怎么转型，或者说下一个重要的转型是什么?
　施：我想挑战是完全不同的，以前是卖掉了石油、报纸和旅游业务，今后的挑战是提供更好的解决方案，成为每个技术工人、学生生活中的一部分。如果说以前是转型，那么今后将是在信息服务商这个领域做得更深。

摘自：《中国图书商报》2004－08－06

本版责编：江蕾

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