外研社内部所说的研发有广义和狭义两个概念。广义的研发，指的是所有的产品设计和开发，包括各种纸质产品和数字产品。狭义的研发，指的是服务于一线业务的基础性工作，比如语料库建设、标准建设等。这里主要说狭义的研发机构。

    外研社的研发中心最早建立于1999年，当时主要是进行语料库的研发，并为高校教师提供学术科研方面的培训支持，这可以说是“教育服务”的雏形。后来随着业务发展，对教师的服务支持功能与分社业务日渐融合，研发中心在教育服务方面的“孵化器”功能暂时告一段落。近年来，随着教育服务转型的日渐深化，研发中心的主要职责转向服务于教育服务转型的标准体系研究和设计，以及与数字化转型和教育服务转型相关的基础工具和平台的设计和开发。

    引起这些变化的原因，主要是外研社近年来教育服务转型的需求。外研社社长蔡剑峰在题为《“书非书”的时代，把“1”变成“10”!》这篇文章中写道：“我们将针对学习者的个人特点，为全年龄段的读者提供专属的阅读规划、学习方案。”这是对外研社教育服务转型目标的非常生动的说明。如何规划“学习方案”呢?我们需要将多年来积累下来的一个个产品转化成可以与用户需求匹配起来的资源，在测定用户的水平后，为用户选取最合适的资源。这涉及到两方面的工作，一是测定用户的水平，二是选取最合适的资源。相应地，测评体系的建设和产品和服务的体系化、模块化处理就提上了日程。研发中心目前的功能就是为推进这两方面的工作而设计的。

　　研发中心新的职责明确以后，承担了测评体系的基础性建设工作，“分级阅读体系”的标准设计工作，从2011年开始的“族谱计划”的基础框架设计工作以及族谱二期工程的设计和实施工作，还有语料库、在线词典和词典编纂平台的开发维护工作等高难度的开拓性工作。

    测评对出版社来说是个新的专业领域，也是所有其他体系化工作开展的基础。要想建成科学的测评体系，绝非一朝一夕之事。外研社领导层对此形成了广泛共识，在社委会的有力支持下，研发中心经过3年的深入学习和广泛探索，终于形成了建设外研社“一套标准”明确思路。如今相关工作已经逐步展开。

    “族谱计划”的设想是：“将全社的产品和服务体系化、模块化处理，形成了清晰的“产品地图”。这张地图将会显示，为了让这个学生更有效地掌握英语，我们应该同时为他／她“配备一套读物、一本词典、一张网络学习卡，参加一次培训、一场比赛、一个夏令营……这还不够，我们得让他知道，这一套全面解决方案正在等着他。”如今，族谱二期工程即将完成，产品层面的体系化基本实现。

　　“分级阅读体系”的标准设计工作是研发中心承担的另一项艰巨任务。为保证标准设计的科学性，这项工作是通过开展国家级课题的方式来进行的。、这项工作完成后，外研社读者将会清晰地看到自己所读的读物在整个阅读体系中属于哪个级别，适合自己阅读水平的还有哪些读物，都有哪些类型、什么主题可以选择。从而实现“针对学习者的个人特点，为全年龄段的读者提供专属的阅读规划”。

    以上每项工作都是从无到有，没有先例可循的，但是每项工作都对教育服务转型有重大意义，既承担相关发展策略和路线的设计工作，又会根据工作安排负责具体策略的推进和实现。要开展这些工作，不仅需要基于全社的战略规划，考虑各部门具体的业务需求，还要聚集各部门的力量，进行跨部门的协调和合作。在这个过程中，研发中心得到了非常好的锻炼，队伍也不断成长。

　　目前研发中心有员工18人，包括三个主要团队：_是语言技术团队，负责语料库建设和词典编纂平台的维护。二是测评团队，负责核心测评体系的建设工作。三是分级阅读团队，负责分级阅读标准的研制和应用推广。团队成员包括计算语言学、应用语言学等学科专业人员，大部分都有硕士或博士学位。每个团队都与其他部门有密切的日常协作，因为所有工作的最终目标都是为各部门提供专业的服务支持和咨询建议，与各部门协同完成社里的战略转型。

　　对于研发中心的工作考核都是在人力资源部的统一指导下进行。研发中心的KPI考核也是有具体的工作项目、工作目标、时间要求和质量要求的，都是可衡量的。

来源：《中国图书商报》2013年4月12日