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对出版集团供应链功能的分析

作者：高诚毅

2004-10-27 12:30:17 来源：

从1988年起，我国出版产业经过了从开始较松散的企业联合体，到以行政区划为基础、由地方政府批准的联系较紧密的企业集团，再到由中央政府批准的、以资产为纽带的国家级出版集团实施组建的三个重要阶段。经过10多年的集团化建设，开始出现一批具有较大规模的出版集团。由于我国的出版市场主体发育不充分、生产要素自由流动差、市场机制作用未得到充分发挥，一些企业集团特别是由行业主管局转制组建的企业集团，仍行使着政府的行政管理职能，有的甚至是行业主管局、国有资产经营公司、企业集团三位一体，政企、政资职能集于一身，有的主管局直接干预集团的人、财、物的支配和调度权，企业自主权没有得到落实；二是由于利益机制或习惯影响，在出版集团与政府主管局脱钩后，二者之间的关系产生很大的振荡和摩擦。这两方面的情况都阻碍了出版集团供应链的发展。

一、出版供应链的协调与快速反应功能

目前出版产业链成员存在的问题中，资源不能共享非常突出。每个子公司或子出版社都在努力拓展并独占自己的渠道，从而造成资源浪费，信息不畅。同时，集团在统一形象策划、品牌树立方面缺乏有效的管理。从市场结构上看有较高的进入壁垒，严格的政府控制，稳定的市场（教材及教辅）及高额利润，使子出版社长期以来形成了固步自封、不求进取、画地为牢的习惯。随着各类媒体纷纷成立集团建制，出版集团的外围环境有了新的变化。

我国书业供应链（以下简称书业链）长期保持着一种单一而稳定的结构，即“作者→出版社→发货店（新华书店）→零售书店→读者”的简单模型。其中发货店主要是京津沪渝四家发行所和各省级新华书店，新华书店则在零售店中占有绝对的主导地位。随着计划经济向市场经济的转轨，书业链开始出现了明显的变化。一是面对日渐多样化的市场需求，书业链中的出版、中盘、零售三个环节出现了非均衡发展。由于政策的关系，出版商只在数量上有稍许增加；而中盘则扩张迅速，并形成了代理和批发的等级体系；发展最快的是零售商，除新华书店外，民营书店、专业书店、其他国有书店、非书店零售店、网上书店，以及其他无店铺销售方式都得到了较大发展。二是面对日益开放的图书市场，书业链中出版、中盘、零售三个环节的企业开始向对方的业务领地扩张，出现相互间的功能渗透。出版社以自办发行、作专业图书代理、开办书店（连锁店）的方式，向中盘和零售环节扩张；而原来作为管理店的省级新华书店和一些辐射能力较强的地市级新华书店也纷纷建立大型图书批销中心，大举进人中盘领域。由于上述两个方面的变化，现阶段的国内书业链呈现出复杂的“网链”结构。出版社对新华书店的市场反应速度不满意，对二渠道又不放心，只好亲自办发行，这种可以互补的企业互相挤兑，对形成良好的供应链是十分不利的。

在省、市管辖内的供应链上的企业由于行政的隶属关系，有一定的同构性，还可以协调。但在跨地区、跨行业的资源控制方面，供应链上各企业的管理与信息系统往往是异构的。如何有效地利用这些资源，支持它们之间的协同工作，是供应链管理系统必须解决的关键问题。在出版物流活动中，跨地区、跨行业的供应链系统必须能够耦合各种差异，包括行政差异。出版就是媒体产业链条中的一个环节。它与其他的无数个点相互关联、互动、整合，形成完整的产业链条，而每一次向外的延伸都意味着市场机会。随着信息与知识的适当共享，供应链成员将能够通过决策权、工作与资源的交换来开始进行协调。这涉及决策权、运作与资源向最合适地位的供应链成员转移。协调的下一步是重组即供应链成员之间的权利等以最有利于供应链整体的方式重新分配。在传统的供应链中的评价主要是图书质量和政治稳定的文化标准为主，现在更多是以集团之间的利益关系为主。

从目前市场对出版供应链的要求看有三个显著特征：（1）读者和作者需求的时间窗口越来越狭窄，需要多品种、少批量、多频次的图书发行。（2）需要图书供应链进行资源外部的协调管理。应对这种变化的重要策略就是，在供应链一体化的基础上，设计和建设能够充分考虑到出版供应链企业对物流的敏捷化需求。（3）敏捷化信息系统的可重构能力和系统的动态性，要求系统必须具备可扩展性。随着出版供应链上企业的增减，动态联盟的规模可大可小，所以系统应该具有良好的可扩展能力，从而使脱离供应链的企业能够顺利离开，并使愿意参加进来的企业能够顺利加人。可以应用开放的标准、模块自治、广泛共享通用功能、插拔兼容性、容许异构的环境、模块的自学习和自组织能力、加强系统的安全性等技术和方法来满足这些要求。最关键的是，在企业动态联盟构建过程中形成的供应链，如何随着企业动态联盟的组成和解散而快速地完成系统的重构，从而保证出版供应链实现敏捷响应。

二、出版产品开发、营销过程中的互补功能

出版供应链上各个结点的企业行为应该具有互相催化作用，具有对出版产品的二次、三次开发的能力，甚至在销售渠道上可以互为第三方。

目前我国出版集团的联合体主要是出版社，而出版社之间的互补性较少，甚至互斥大于互补，占全国60％以上的地方出版社出书结构雷同，重复出版，有大量的高额呆滞库存，除出版理念落后，创新能力不足外，是过去的均匀性产业布局导致的组织结构雷同，出书结构类似，没有独特准确的市场定位，这样的出版社不拉人到一个互补的产业价值链中是很难开发产品的潜在利润的。我国出版市场中教材比重过大，一旦这个领域出现政策松动，很多出版企业将无以为继。出版社的图书是要求包罗万象，还是集中在一些特定的领域发展自己的强项，是做大众市场还是做细分市场？过去很多出版社是处在没有供应链和价值链背景下分工集群环境中工作，无法形成市场集群环境下的互补效应。目前，在北京、上海有市场集群环境的出版社，如三联、商务印书馆、外研社等，长期坚持在细分领域重点发展自己的优势产品和发行渠道，不雷同、不撞车，这样的出版社在供应链中会表现出强强联合。

目前出版集团在图书以外，还少有介入电视、电影、音乐等传媒和娱乐业。从战略上看，这应该是一种相关的、多元化的发展观，从产品的价值链上看，也是一种延伸利润的策略。一本畅销书从图书到电影、到音乐的各个环节，都可开发它的使用价值，实现对产品的多次发掘，增加边际利润。而在目前多数出版社出书后，就很少见到有后续的开发手段，无法挖掘产品的附加价值。相反，国内外成熟的出版集团或者媒体集团为了延长产品的产业链而进行了资源整合，整合的结果是产品市场覆盖的最大化，适应了市场的多种需求，呈现出“通吃”的状态。目前媒体集团的产业链大致分为三类：一体化、系列化、多元化。

第一类一体化产业链，走向是“造纸（出版上游）→出版→印刷发行（出版下游）”，这是出版上下游相关行业的产业链构造；第二类系列化产业链，走向是“图书→报纸期刊→广播电视→数字多媒体”，其目的是以不同的媒体形式及产品的同质性来充分利用资源，进而形成相得益彰的格局；第三类多元化产业链，走向是“出版→其他行业”，是以出版主业积累的资本进入投资回报率高的非出版相关行业。以上产业链中第一类没有跨行业，是目前出版业内常见的，具有流程共生性，而其中第二类产业链对内容资源进行不同媒体形式的发布传播，通过电视等强势媒体的力量来扩张图书的市场机会和影响则具有产品内容的互补性，这两两种供应链的兼容应该是出版集团以及各媒体集团的主要产业链形态。出版与影视有天然的互补性和互相催化的特点，畅销的图书大多与影视有缘，像《中国制造》、《英雄无悔》、《红色康乃馨》、《来来往往》等，这些图书获得上佳的销售业绩，很大程度归功于相关影视节目的带动。

三、出版供应链的外向拓展功能

出版企业集团供应链的长短，不应受到空间的限制而应向上游、下游扩张价值链，培育新的利润增长点。在现阶段，跨地区经营是出版集团发展产业价值链首先要面对的问题。对跨地区经营的理解有狭义、广义之分。狭义地讲，就是产品的原料采购、生产、销售可在不同地区进行，在这个意义上，图书出版的跨地区经营并不存在很大障碍。例如，图书生产的原材料无非是书稿和纸张等，这完全可以在全国范围内采购；尽管全国流通的大市场体系还不够完善，但实现图书在全国范围内的批销、零售也无太大困难；图书的异地印制也不存在大的问题。但这并不意味着出版业的跨地区经营问题已经解决。这不仅仅因为目前出版社或出版集团在异地设立分支出版机构或子公司还面临审批等诸多难题（这个问题通过制定相应的政策、规范是可以解决的），更重要的是，跨地区经营涉及到由市场来决定价值链分化、整合问题。西方国家的一些大型媒体集团，例如我们熟悉的贝塔斯曼集团、皮尔森集团、新闻集团等，无一不是跨地区甚至跨国经营的大型跨国公司。它们的跨地区经营并不仅指在外地销售自己的产品或开办分支机构，而是运用资本运营，通过兼并、收购、参股、控股，在外地开展独立的出版业务。以国外出版集团的贝塔斯曼为例，它涉足印刷和图书发行、配送，并且在这些领域也确立了自己的优势地位。整个贝塔斯曼的发展史就是以图书为基地，向四周辐射的历史。比如在物流方面，贝塔斯曼还是一个比较大的第三方物流服务商，在欧洲，贝塔斯曼还为微软、诺基亚做物流服务。微软有订单之后，贝塔斯曼替它制作光盘、用户手册、发货、运输、收款等。贝塔斯曼的这些能力，恰恰是在向前和向后整合的一体化过程中形成并壮大的。从我国的出版业来看，很少有企业向前或向后整合，实现价值链的扩张。

中国出版集团、高等教育出版集团正在做这样的尝试，然而传统地方保护主义的条块分割严重，如果不出台一系列打破条块分割的政策，则集团化建设无疑将导致新一轮的产业组织结构同构化、低级化，全国统一大流通市场下的产业链经济则无从实现。

四、供应链信息同步集成功能

在国外，信息技术已经使图书业的整个面貌发生了改观，而在中国，图书供应链的信息化才刚刚起步。主动进行供应链的信息化表现在几个方面：1.通过图书供应链信息化，上游企业可以实时准确的查询中盘发行商的库存，准确判断市场，掌握最终的进销存状况，并利用计划管理功能真正做到“运筹帷幄，决胜千里”，使各环节协调运作，通过数据集中使各业务环节能做到及时的数据信息共享，为一体化管理奠定坚女的基础。2.可以解决下游订贷无依据，退货无条件，结款无期限的问题。能够提供订货、添货信息及库存信息，实现智能订货，减少人为失误，从而提高库存周转率。3.在营销环节可按预先在系统中确认的信用政策，动态调整客户的信用等级和可享受的优惠政策，提高最终用户的满意度。4.使企业的量化管理有了考评的依据，提高了员工的满意度，使企业更为稳定的发展，从而真正实现科学管理。

从目前国内书业链的现状看，已有相当多的企业建立了管理信息系统（MIS），但这些系统大多用于企业内部管理，在书业链上没有形成有效的信息流。以书目信息为例，出版商做一遍，代理商和批发商在自己的数据库里再做一遍，而零售店进货后还得再做一遍。信息的分段存储和单独使用，不仅造成链中的功能重叠、效率低下，而且使已建成的信息系统成为一座座信息孤岛。至于那些本应用来推动书业链运转的读者需求信息，则更是流转不畅。出版社想要了解读者需求，只能依靠发行员“跑片”时所收集的一些零星信息，或滞后期限很长的销售统计数据。而对需求分析至关重要的每日（周）POS机销售数据，零售店往往将其作为商业秘密，限制流动。因此，在现有的书业链中，信息流的滞塞使其无法发挥连接需求和生产的功能，更谈不上对整条供应链运转的推动了。

为此，需要疏通链内的信息流通渠道，建立统一的信息平台，采用标准的数据格式和规范的文档传输方式，使参与供应链的企业能够共享信息，并最终将信息优势转化为竞争优势。企业能否在供应链一体化基础上实现互联互通、资源共享，达到信息流动通畅、信息资源利用高效、物流综合成本不断降低、顾客服务水平不断提高就成为关注的焦点问题了。不过，对于企业而言，尤其是那些“链主”企业，其目标往往并不只局限于满足内部绩效的提升，它还需要通过对其所依存的供应链优化，来降低整体物流成本和提高效率，以及合理地规避风险。由于企业本身所具有的物理上的分布性，以及支持企业间的协作，要求信息系统必须是一个分布的系统；此外，对于各个企业部门所采用的软硬件平台不同，要求新建立的系统能够为各种平台、各种编程语言编写的系统提供可集成的方案。在此基础上，才能使具有各自特色和特殊管理流程的供应链企业，能在公共的网络平台上实现信息的共享，使分散的信息连接起来。

出版集团的拓展应是形成供应链，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的一种将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。新型的出版集团的供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是出版企业，也可以是大型出版集团，如中国出版集团），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

来源：《出版广角》2004-10-27

本版责编：姜舒

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