由于企业内外部环境的动态变化，往往使得原本合理的营销模式变得低效甚至失效，因此，出版社需在客观地认识行业的发展水平和市场竞争环境的基础上，不断对营销模式进行创新。

　　渠道管理深潜模式销售渠道集中度提高是我国图书市场近年来的一个显著特点。目前，除少数省级新华书店外，我国新华书店基本已实现了集团化管理和连锁化经营，具备条件的新华发行集团纷纷上市，实力大增，成为区域市场内的霸主，在区域零售市场中更是占据垄断地位。

　　销售渠道集中于国内一级市场则是各出版社销售渠道布局的一个普遍现象。在当今各出版社出版品类不断拓展，二、三级市场读者需求不断提高的情况下，充分挖潜新华书店实行集团化连锁经营后二、三级市场新华渠道销售能力快速提高这一优势，采取“渠道管理深潜模式”，或许能够使出版社在渠道管理方面获得一定的竞争优势。

　　模拟利润中心模式建立一种统一的内部价值链，使出版社创造价值的过程和业务流程统一到一起，是实现业务跨部门协同的关键。从这个观点出发，提出了在销售环节更新绩效管理理念，建立以利润为中心的绩效管理体系。

　　“模拟利润中心”模式改变了销售部门在出版社中的角色，使销售部门成为了经营者，赋予了销售部门更大的责任。一方面，销售部门将承担更大的市场责任，包括掌握市场的主动权，采取恰当的市场政策和渠道策略，以最合理的销售费用实现销售回款的最大化。另一方面，销售部门将承担更大的产品营销责任。“模拟利润中心”模式要求销售部门要全面地参与选题的决策、价格的制定和销量的决策，对销售部门的综合能力提出了全新的挑战。

　　“模拟利润中心”下的绩效管理模式，并非指对销售部门的绩效管理仅围绕着“利润”一个关键点而展开，原有的关键考核项目，如销售量、回款量、退货率等这些对利润产生重要影响的内容依旧是重点考核指标。这种模式对出版社部门间的协同、公司营销资源的合理配置、骨干人员综合管理能力的提升等都将会产生积极的促进作用，从管理机制上保障了“全程营销”的实现。

　　模拟分权型组织模式对大型出版社而言，多品类的产品和遍布全国的众多销售网点，往往容易导致销售部门在某类产品的营销上，或者在某个区域的营销上顾此失彼或难以深入，从而阻碍了“企业内外部价值链”的贯通。在销售环节采用模拟分权型组织模式，或许将对化解这一难题有所帮助。

　　当出版社的规模以及各个产品领域的规模都不足够强大时，采取以区域销售事业部制的组织策略为上佳策略。对于该组织模式下不利于单一领域产品拓展的问题，可通过重新设计区域销售事业部内部业务职能的方式加以解决，如对部分重点成熟领域产品实行区域销售事业部下的品类销售管理模式，并设专人负责。

来源：《中国出版传媒商报》2014年04月11日