摘要：出版企业转企改制后多面临着绩效提升、绩效考评的管理难题，构建一个基于企业发展战略的绩效管理体系是破解这一难题的必然选择。构建战略性绩效管理体系，应当从企业战略和经营实践出发重构绩效指标体系，应当按照绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈的管理循环再造绩效管理流程。
　　关键词：出版社  战略  绩效管理  绩效考评

    我国的图书出版单位目前正处于转企改制的转型关键期，外部的竞争程度和自身的经营压力与事业体制下相比已经发生了翻天覆地的变化。出版单位开始日益重视经营绩效问题，绩效已经成为组织上下空前关注的焦点，也迫切需要一套科学合理的绩效管理体系来帮助企业激发内部活力、提升竞争实力。

　　一、当下出版企业绩效管理的现状与不足

    1．绩效管理工作仍处于简单的绩效考核阶段

    纵观目前出版社的绩效管理现状，多数还停留在简单的绩效考核阶段：考评方式是民主测评，员工和管理者互相打分、互相评价，考评指标是传统的发货码洋、回款实洋。考评意识落后、行动迟缓、办法简单，存在着有考核无管理、有指标无体系、有目标无战略、有结果无过程的通病。

    (1)和企业战略脱节。目前的考核大多仅限于对部门和员工进行评价，而企业绩效如何评价、企业目标从何而来、目标该如何分解等关键问题都处于群体无意识状态，整个绩效管理工作缺乏战略导向，这也必然导致企业战略实施效果不佳，大部分的发展战略都成了纸上谈兵，没有很好地落实为部门和员工的绩效目标和务实行动。

    (2)指标设置缺乏系统性。目前的考核指标一般为发货码洋、回款实洋等总量指标，指标设置没有系统性和全局性，因而也就不可避免地会造成各种短视行为：企业整体缺乏主动创新和长远发展意识；部门本位意识严重，管理成本居高不下：有些个体为了应对暂时的考核不惜采用损害长期利益的短期行为。

    (3)绩效管理过程缺乏有效沟通。首先在经营绩效计划的制定上就缺少必要的沟通，企业在制定年度经营目标时，一般仅是局限于高层简单讨论决定。企业目标在向部门和员工层面进行分解时也缺乏有序、高效的沟通，所形成的分解方案最后基本上就是互相推让、互相平均的结果。在日常管理中，企业高层和基层之间、部门与部门之间更是缺少横向的沟通和协调，“铁路警察各管一段”，摩擦和推诿使得整个运营流程效率低下。

    (4)忽视绩效管理的日常性和过程性。对于绩效目标重结果轻过程，只关注最后的目标完成，较少关心员工是如何完成的、在完成的过程中有什么问题需要注意、有什么障碍需要解决，绩效辅导若有若无。

    (5)忽视绩效反馈和改进。大家一般只关心最后的考核评分，因为关系到奖金分配，而很少有人去认真思考部门或者个人如何改进。考量年终考核工作是否合理的重要标准是奖金人卡后员工有没有太大的意见，如果大家相安无事就万事大吉了，基本没有考评结果的反馈。

    2．战略性绩效管理体系构建的必要性和紧迫性

    不难看出，目前的绩效管理工作积弊明显，而解决办法只能是构建基于发展战略的绩效管理体系。从必要性角度来看，构建战略性绩效管理体系势在必行。现有的工作思路脱胎于事业单位机制，演变于事业单位环境，其管理思维和具体方法难以再适应和满足转企改制的发展要求，已成为束缚员工创造激情、制约组织创新活力的紧箍咒，若不下决心进行变革则必然与企业发展大势相悖。从紧迫性角度来看，构建战略性绩效管理体系迫在眉睫。

    目前多数出版社的小日子过得尚可，多数员工因为惯性对传统的绩效考核制度也都习以为常，企业已经处于“温水煮青蛙”的危险潜境。此时最需要的是以有远见的变革举措来打破企业上下小富即安的短视心态，激发全体员工的活力和激情。另外，在企业发展态势相对较好的时期主动进行正确的变革也是明智之举，企业有能力、有时间、有空间去消化、稀释由变革带来的各种成本，从而收获持续的发展动力。出版企业尤其是高层决策者应该充分认识到对于现行绩效工作进行变革的必要性和紧迫性，尽早谋划、尽快启动。

　　二、战略性绩效管理体系的构建

　　1．基于企业发展战略重构绩效指标体系

　　指标体系的重构是基础性工作，主旨在于设计一个基于发展战略、符合业务实际的指标体系。在构建绩效指标体系时，需要首先考虑如何与企业发展战略有效对接，通过科学的绩效管理工具将战略目标进行分解和细化，转化为部门层面和个人层面的目标，使部门和员工的努力与企业战略保持一致，从而保证企业发展战略的有效落地和执行。

    目前出版社通用的绩效指标主要为总量性的指标，如规模指标(年度出书品种、年度印制码洋和销售码洋)、收入指标(年度销售收入)和利润指标(利润率)。这样的指标固然为企业过去的业务增长提供了目标指引和管理支持，但却无法掩盖其过于粗放、过于短视的弊病，其所带来的负面影响也是有目共睹的：一方面由于仅仅强调规模指标的完成，企业各部门唯规模是从，年度新品急剧扩张，单品种效益急剧下滑，模式粗放，效益低下，库存积压和周转问题已经相当严峻；另一方面由于仅有财务指标的考核，对于其他非财务指标则很少从企业战略角度来设计和考量，造成企业上下有时过于看重眼前小利，少有人去思考长远性问题。

    显然，不能再局限于规模、利润等传统的、短期性的财务目标，必须从多方面来考虑支撑战略目标实现的关键驱动因素。借助平衡计分卡理论的四个维度构架(财务维度、客户维度、内部运营维度和学习成长维度)和战略地图的思想，出版企业的战略目标需要财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度的关键驱动因素的支撑：企业规模的壮大和利润的增长来源于企业对于读者需求的有效满足，员工、企业文化等学习和成长维度的因素支撑了企业运营体系的高效率，内部运营的关键性流程创造并满足了客户需求，促使财务和客户方面的目标有效达成，财务、客户、内部运营、学习与成长这四个维度之间又有着清晰的因果关系，共同支撑和确保企业价值和战略目标的实现。如下图所示：

    在四个战略子目标的维度上，需要制定对应的关键绩效指标来指导业务实践、确保目标落实。在财务指标维度上，可以采用销售增长率、利润增长率、EVA等指标。在客户指标维度上，可以采用读者满意度、市场占有率等指标。在内部运营维度上，可以采用单书平均净销量、新书投资回报率、产品优良率、库存周转率、关键流程周期等指标来衡量。在学习成长维度上，可以用专业能力达标率、岗位适配度和员工满意度等指标来衡量。需要说明的是，具体绩效指标的设置需要结合企业自身的经营目标和具体情况认真研究设计，切忌不顾企业自身情况照搬照抄、照猫画虎，其结果只能是适得其反。

  　2．再造绩效管理流程

  　一个完整有效的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节，需要对每一环节都给予充分的重视，绩效管理才能发挥应有的作用。

    (1)绩效计划。在新的经营年度开始时，出版社首先需要根据中长期发展战略和市场情况拟定年度绩效目标，该目标应该是企业高层、中层和基层通过有效沟通而形成的共识：其次将绩效目标向部门和个人层层分解，并按照通用的SMART原则制定对应的考评标准和评价周期。将整体目标向部门、个人进行分解是看似简单实则需要高超智慧的管理沟通过程，应该避免命令式的下达和简单的平均摊派，需要根据各个部门的职能、发展目标和市场潜力，通过协调沟通形成共识性的分解方案。这个分解方案要统筹好整体和局部、长期和短期的关系，既要确保整体目标的完成，又要考虑到局部的实际情况和优势劣势。

    (2)绩效实施。绩效实施是连接绩效计划与绩效考评、连接目标和结果的环节，是中间性、过程性的枢纽环节。过程有时比结果还重要，但在实际操作中该环节也是最容易被简单处理的环节，一般都会处理成两种极端：一种是任务下发后大撒把，员工各干各的，干好干坏都是个人的事，新账旧账只等考评时一起算：一种是对员工一味命令指派放权不够，对于过程中的问题也是一味苛责，更遑论必要的辅导。这两种极端对于目标达成只会产生负面作用，正确的做法是，各级管理者要和员工保持持续不断的辅导与沟通，一方面对员工落实目标提供各种支持，另一方面记录实施过程中的关键绩效信息，为后续的考评提供必要依据；员工也需要就指标完成情况随时和管理者沟通，使得管理者能够及时掌握工作进度、了解工作中的问题与障碍。各级管理者和员工通过持续不断的沟通形成密切的绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。

    (3)绩效考评。目前出版社对绩效考评存在的误区是，认为绩效考评就是为奖金分配提供依据，多数管理者也只是认为绩效考评就是按照人力资源部的考核表格打完分、走完形式即可。就现状而言，出版企业有必要在考评方法、考评客体、考评周期等方面寻求精细化的改进：在考评方法上，需要坚持定量考核为主、定性考核为辅，需要将过程考核和结果考核有机结合：在考评客体上，不能仅是考核基层员工，还应加大对高层和中层的考核力度；在考评周期上，有必要按照出版行业的特点，既有周、月、年的例行考核，也应有按照产品和项目特点设置的周期。

    (4)绩效反馈。绩效反馈和改进是一个完整绩效管理循环的收尾环节。从出版社目前的实践来看，该环节基本处于缺失状态，主要原因是担心员工对考评结果不满意，继而担心员工为此事纠缠领导、延误工作，而这种担心更多地也是源于对现有制度的信心不足。在构建了完善清晰、科学合理的绩效管理体系之后，考评的结果和流程就具备了公开透明的底气。

    首先，要明确绩效反馈和面谈制度，将考评结果及时反馈给个人，要让个人明确知晓自身的优点和不足。其次，要根据考评结果从人性化的角度提出建设性意见，帮助员工改进落实，应当把员工能力的培养和提高作为绩效考评的一个重要目的，需要结合考评情况及时拟定和修正企业人力资源开发和培训方案。第三，要按照考评结果作出具体的奖惩措施和人力资源优化方案，对于高绩效员工和低绩效员工要奖惩分明。对于有潜力、有积极性的员工要加大激励力度，同时还要就考评结果对岗位和员工是否匹配、当前的配置是否合理做出判断，并制定优化调整方案。最后，还需建立绩效申诉制度，容许员工对考评结果提出异议。对于员工的诉求应当充分看到其合理性的一面，不应一味采取回避、打压等粗暴方式，管理层有责任畅通申诉渠道、明确申诉流程，对于合理的绩效申诉和建议应当及时改进，通过公正公开的方式解决好员工异议，为企业建立起良性的绩效文化做出铺垫。

　　三、战略性绩效管理体系的实施保障

    1．绩效管理体系和人力资源管理系统有效配合

    企业人力资源管理系统是由任职资格、薪酬管理、绩效管理、培训开发等多个体系组成的，绩效管理体系固然重要，但若想发挥作用就必须和其他体系呼应配合。例如绩效管理首先必须基于科学合理的企业任职资格制度，通过任职资格制度将岗位设置、岗位职责、岗位与员工匹配做好之后，才谈得上后续的绩效计划和绩效指标的制定。再如绩效管理还要和薪酬制度形成有效联动，通过薪酬制度明确薪酬结构、薪资水平等关键因素，才能确保奖惩落到实处。

    2．中高层管理者是主要责任人

    多数企业都会将绩效管理是否有效实施视作是人力资源部的主要职责，正是这种错误认识造成了目前的尴尬，各级管理者都认为绩效管理很重要，但在具体实施时又变成了旁观者和阻碍者。人力资源部更多的是履行组织、支持、服务的职能，而不是绩效管理的主要推动者和责任人，中高层管理者才是主要责任人。企业管理者应当强烈地意识到，确保基层员工绩效完成和改进首先是管理者的责任。高层管理者是企业绩效的第一责任人，需要牵头明晰发展战略，组织制定企业经营目标，组织制定企业级的绩效指标体系和目标，将企业目标根据发展策略向部门分解，定期对企业绩效进行检查和总结等。中层管理者是部门绩效的第一责任人，需要将企业指标具化为本部门的绩效指标，根据企业目标和分解方案制定本部门的绩效目标，将部门目标分解到岗位和个人，在绩效实施过程中和员工保持及时的辅导和持续的沟通，与员工进行绩效反馈、共同制定改进目标和计划，并帮助员工具体加以落实等。

    参考文献
　　[1]方振邦，罗海元．战略性绩效管理[M]．北京：中国人民大学出版社．2011．
　　[2]付亚和，徐玉林．绩效考核与绩效管理(第二版)[M]．北京：电子工业出版社，2009．
　　[3]吴赞．中国新闻出版体制改革“三问”[J]．出版广角，2010(7)．

来源：《出版发行研究》2014年第5期