陕西师大社：我社分销制改革的探索与实践[胡选宏] - 经营管理

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陕西师大社：我社分销制改革的探索与实践[胡选宏]

2004-12-10 16:49:44 来源：

　进一步深化营销机制改革，推行区域分销制的实施，是陕西师大出版社可持续发展的战略选择，目的是建立真正市场化的营销机制、高素质的营销队伍和真正属于我社的营销网络，从而推进出版经营管理水平的全面提升。

　一、深化营销机制改革是我社可持续发展的迫切需要和战略选择
　与大多出版社一样，在面向市场的图书发行工作中，我社经历了开拓、稳定销售渠道的艰苦历程。经过多年的努力，我们已经建立了覆盖全国大中城市市场，以新华书店系统为主体，以民营书店系统为重要支柱的销售网络体系。但是，随着出版业竞争的加剧，以及图书发行市场的不断变化，传统的发行模式开始面临严峻的挑战，我们的销售工作在取得了重要业绩的同时，也在若干方面出现了不适应市场变化的矛盾。
　1.不断扩大的生产规模、不断增大的销售额与销售力量不足之间的矛盾
　近年来，我社销售码洋逐年攀升，但销售队伍没有太大变化。表面上看，销售人员的人均生产率不断提高，然而，由于销售力量不足，销售工作在很大程度上只能是粗放式管理，始终不能摆脱依靠订货会、依靠有限的出差联系业务的方式，致使我们对选题确定、印数把握、退货控制、销售回款等重要销售环节的把握能力与控制能力受到很大限制。
　2.对代理商的过分依赖与出版社对其控制能力不足之间的矛盾
　代理商在出版社的销售工作中发挥着至关重要的作用，出版社销售工作表现在对各级各类代理商的完全依赖。但在现阶段，因为图书品种的急剧增多，加之市场竞争的无序，代理商对区域市场的预测能力薄弱，订货缺乏准确性，对下线销售网络的控制能力不强，对销售过程缺乏必要的监管与跟踪，一线销售信息无法及时反馈，退货率居高不下，回款额与回款速度难以保证，凡此种种，导致出版社整体缺乏对销售渠道的管理能力，经营风险日益增大。
　3.迅速变化的读者需求同市场信息采集与传送不畅之间的矛盾
　在日益多元化的市场中，及时洞悉市场变化是占得先机、掌握竞争主动的关键。但目前，参加订货会与销售人员出差巡视市场是我们获取市场信息的主要方式，销售渠道尚不能有效及时地反馈信息，出版社与最终读者之间的沟通渠道没有打通，出版社始终面临不能准确把握读者、批销商、销售渠道客观状况的危险。
　4.出版发行行业日益激烈的市场竞争同出版社销售理念与手段相对落后之间的矛盾
　现阶段，中国出版发行行业越来越多地引入了现代企业的营销理念，出版行业将在更高的层次上展开竞争。传统的以订货会推介图书，靠订货数字确定生产计划，坐等电话开展业务，以有限的出差了解市场，通过经验分析作预测，拍拍脑袋作决策的习惯做法，已经远远不能适应市场需要，必须引入现代的营销理念与销售管理方法，以适应新一轮竞争的需要。
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　二、深化营销机制改革的目标是建立真正市场化的营销机制、高素质的营销队伍和属于自己的销售网络
　真正市场化的营销机制，是能够深入把握读者需求，准确感知市场脉搏并给予灵活、快速、高效反应的营销机制。建立真正市场化的营销机制，是指要建立起适应现代市场竞争的营销队伍与销售网络，建立起及时有效的信息搜集、传输、加工、应用系统，建立起精确、准时、顺畅的物流系统，建立起便捷、明晰、规范的资金控制系统，建立起覆盖产品策划与制作环节、宣传与推广环节、销售与服务环节的内部协调运作机制。真正市场化的营销机制，应当具有为产品策划工作准确描述读者需求的能力，具有准确把握市场容量为制定生产计划提供科学依据的能力，具有选择合适的渠道、价格、销售政策与促销宣传方式以最大限度地实现销售目标的能力，具有不断扩大出版社图书品牌市场影响力、提升出版社形象的能力，具有渠道开发、管理与创新的能力，具有感知、过滤并引导读者需求的能力，具有将市场发展与变化的压力传递给内部各业务环节从而不断提升出版社运作水平的能力。
　真正高素质的营销队伍，是指与销售规模相适应、专业技能结构合理的营销队伍，指具有现代营销理念，具有全面的信息处理、业务处理、客户关系、市场分析、营销策划、宣传推广、预算执行、团队协作等方面能力的营销队伍。此外，营销人员还需要具有客户理念、团队协作精神、敬业精神、进取精神等。
　真正属于我社的销售网络，是指能够切实执行我社的营销政策，适应我社图书产品体系，能够通过合作带来双赢，能够与我社充分共享信息，能够与我社紧密协作共同发展的经销商网络。它并不一定是我社投资设立或与我社独家合作的网络，但一定是愿意与我社共享下级通路信息与销售进程信息，愿意与我社同心同德共同开发市场、服务客户的网络。

　三、推行区域分销制是深化营销机制改革的重点
　深化营销机制改革是一项长期、复杂、艰巨的系统工程。从组织上、人员上、投入上实现突破，推行区域分销制，这是我社现阶段深化营销机制改革的重点。
　区域分销制的基本做法是：将全国市场划分为若干区域，设立区域分销部，由社里选聘、外派分销部经理及主要工作人员，常驻当地，组建办事机构。区域分销部作为我社的销售主体，实行区域经理负责制，在区域内负责我社全品种出版物的全面营销工作，社里对分销部进行独立核算，实行绩效考核。同时在社总部设立营销中心，对全社营销工作行使管理、协调、服务、督导、考评职能，代表出版社行使对分销部的全面管理。
　推行区域分销制的根本目的是解决营销工作中存在的投入不足、渠道不畅、信息不灵、做法落后的问题。期望通过区域分销制的推行，在近年内建立起我社根植全国市场、布局合理的销售架构，建立起拥有足够数量且素质与能力不断提高的营销队伍，建立起层次清晰、运作有序、布局合理的销售网络，逐步积累关于市场运作的经验与能力，建立起科学规范的操作程序，为实现深化营销机制改革目标打下良好的基础。
　推行区域分销制，应注意处理好以下关系：
　1.既要强化出版社对营销工作的统一规划与管理，又要充分适应各区域市场的不同特点。全社营销计划的制定与实施，既需要统一规划，协调管理，同时也要充分考虑各区域市场的巨大差别，积极探索总结各区域市场的不同特点，力争使各项销售管理办法、营销举措切合实际、科学有效，具有指导性。同时，各区域分销部在营销过程中也要善于总结地域特点，不断创新，努力探索适合本区域市场的工作方法与工作模式。
　2.既注重销售业绩的考核，又强化营销过程的管理。这就需要我们始终密切关注营销过程，认真分析营销过程，不断修正营销过程，惟其如此，才能保证销售业绩的顺利达成。
　这里顺便介绍一下我社分销制改革的目标管理体系。我社对分销部实行目标管理，考核目标分为销售目标与过程目标两大类。销售目标是阶段性的、容易量化的、结果性质的目标，包括成本销售实洋目标、销售收益目标、回款目标和未实现销售控制目标四项。
　成本销售实洋目标——按照出版社年度经营目标，在确定分销部码洋任务的基础上，按照成本折扣确定成本销售实洋目标。
　销售收益目标——是分销部预期销售实洋(预测折扣×码洋任务)与成本销售实洋目标的差额，扣减分销部预算内费用所得。分销部预算内费用包括分销部自聘员工费用、差旅费、通信费、营销宣传费、招待费、办公费、办公房及库房租赁费、分销部储运费、物业水电费等。对差旅费、营销宣传费等弹性较大的费用项目，单列单算；其他费用实行定额承包的办法。
　回款目标——按欠款所在的发货年度分项确定回收比例，分项考核。限定所有发货的回款周期为两年。
　未实现销售控制目标——要求各区域预测上报区域需求计划，社里也适当备货。分销部报订码洋的未发货部分，记为分销部社内库存。对分销部社内库存与退货合并，考核其未实现销售的比例。
　过程目标是日常的、不易量化的、不断累加的工作目标，主要考核分销部营销推广、网点建设、客户联络、信息反馈、市场维护、服务质量等六方面的工作。营销过程目标也充分考虑各区域的不同特点，只规定基本的、常规的要求，在规范、指导区域分销部开展营销工作的同时，为区域分销部积极主动、创造性地开展营销工作留出足够广阔的天地。
　3.各区域分销部既要积极主动地开拓区域市场，又要充分调动代理商的积极性，建立与发行中盘密切合作的关系。建立区域分销部并不意味着结束与二级代理商的合作，恰恰相反，设立区域分销部是为了与代理商更深层次地合作。在我国图书发行市场发育不成熟的状态下，出版商与代理商的合作在很大程度上是不健康的。设立区域分销部，是为代理商提供更加周到的服务，积极主动地参与代理商的销售管理，全程关注代理商及其下线网点的销售过程，与代理商密切协作，共同延伸、开发与维护销售渠道，真正缩短出版社、书店与终端读者之间的距离，把合作与服务延伸到三级批销商及零售店，把信息触角延伸到销售现场，真正打通信息及管理通道，解决信息迟缓，库存不清，销售环节多，周期长，回款慢，风险大，对市场状况难以把握等问题，使出版社、代理商实现双赢。

来源：大学版协

本版责编：江蕾

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