探寻人事管理机制创新理论之源 - 经营管理

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探寻人事管理机制创新理论之源

李苓

2004-12-21 10:57:08 来源：

　出版转制工作的逐步展开，使出版社的体制创新势在必行。然而，体制创新又是有难度的，因为它涉及产权机制、管理机制、市场机制等问题的观念创新。出版业该如何进行体制创新?出版社该怎样体现自己的核心竞争力?这些都是值得出版理论工作者们深入探讨的问题。从这个角度出发，笔者从组织管理、人事管理两个方面进行了初步探索，以期寻找可供出版改革参考的理论依据。
　组织管理。是指运用组织的权力，通过协调组织内部人力、物力和环境去实现组织目标的活动和过程。出版社的组织构成要素主要包括组织复杂度、组织正式度、组织集权度和组织规模4个方面。
　组织复杂度。组织构成的复杂度指组织中需要相互协调的职位、职能的数量和范围。如果一家出版社涉及的领域越多，所需要的职能就越多，需协调的次数也越多，复杂度就高。随着出版业竞争的加剧和分众传播出现，出版物的分类会愈来愈细，编辑工作也会被进一步细化，组织复杂度总的来看将呈上升之势。组织复杂度又分垂直复杂度和水平复杂度，分别代表着组织内纵向和横向的职位、职能关系。垂直复杂度越高，就意味着权力等级越多，结果往往是组织膨胀，官僚化现象严重，信息的上传下达不灵，容易在中间等级上受到歪曲和篡改，不利于成员积极性的提高。水平复杂度指同一管理等级上的职位、职能部门的多少。如果同一等级上设若干个部门，或一个部门内设若干个平级职位，都会使协调的次数增多，复杂度增大。所以，不少出版集团的编辑部已经一揽子承担了一般出版社的总编室和若干分类编室的工作；营销部统管了原来的出版部、发行部和新书评介与推广的工作；行政部接管了原社办、人事处、行政处、机关党委、群工部等部门的工作，大大提高了办事效率。
　组织正式度。组织正式度指组织内约束成员行为的规章制度的多少和这些规章制度对成员犯规行为的容忍程度。如果一个组织制定的规章制度很多，却不监督执行，那就只是一种名义正式度。考察一个组织正式度的高低，不仅要看文本还要看执行情况。正式度有两种极端情况：一种是制度狂。表现为领导者控制欲极强。他们出于对下级的不放心，往往定出一些超出组织目标的规章制度，容易造成上下级冲突严重的局面。一种是放任型。即组织像一盘散沙，不定规章，完全让成员各行其是。这使组织难以协调不同职能部门的一致行为，妨碍配合。
　实行公益性文化事业管理模式或经营性文化产业管理模式的新型出版社所追求的良好标准是与上述两种情况不同的规范正式度：开创一个能使所有编校人员在社长、总编辑的直接领导下(或组织领导小组的集体领导下)，充分激发其自主性、创造性精神，并且自觉自愿遵守被认可的规章制度的健康局面，把管理中严格合理的规章制度和鼓励创新的因素看得同样重要。
　组织集权度。组织集权度指权利在组织等级中分散和集中程度。一般说来，其表现如下：(1)集权度越高，产生和接受新观念就越难；(2)组织分工越细，为协调控制各个部门所需的集权度越高；(3)低层管理者能力越大，越容易实施分权；(4)组织越是分权，低层管理者由于参与感越强，越能坚定地执行组织政策；(5)越分权，对组织决策的注意力越大，但不一定持久。
　由于组织等级中每一级人员可能都有自主权限，要制定一个组织的分(集)权程度，就应考虑决策的种类和最高决策层所能容忍的下属自主程度。比如一位项目负责人有权决定所负责选题内容的增删，版式的编排，可是一旦涉及到国家有特殊规定和限制的内容时，项目负责人就必须向部主任、总编、编委会或上级主管部门报批。所以，专业性高的出版社往往采用总体协调规划下的授权制，这种管理模式既在制度上保证总体协调，又给下属更多的自主发挥空间。
　组织规模。组织规模指组织内人、财、物等资源的多少程度。规模与复杂度互为因果，规模越大复杂度越高。复杂度增大，又会导致组织规模增大。在组织规模上，有两点值得管理者注意：一个是规模与个人。个人在大的出版集团中容易产生失落感，因而对集团内小群体的归属感大于对集团的归属感。另一个是规模与控制。出版社扩大规模时，由于新角色的增加，可能会削弱管理者的权力和影响力。多头领导，多头部门和多头职能都会使人觉得并不是“非己不可”，因而降低责任感和使命感。所以在扩大组织规模时，最高决策人应三思而行，考虑待增职位职能可否不增?能否由现有职位职能替代?现有职位职能可否合并?等等。总之，规模的大小取决于组织生存发展的需要。
　人事管理。人事政策及管理包括：职位设计和职位评定；根据职位标准进行人员招募，筛选人才；上岗实习；流动和替换；晋升、奖励与报酬等方面的工作。这里有两点值得关注。
　根据职位标准进行人员招募。招募手段包括聘任、考任、选任、委任。在选用总编辑和部主任时，通常有三个考虑：一是出版社是打算维持现状还是打算改变现状?是打算组成一个具有群体意识的新媒体，还是由若干人组成的集合体?这关系到寻求什么样的人才和所需人才素质标准的问题；二是在出版社内部选任还是向社会考任?这两者各有利弊。三是如果在出版社内部选任，怎样把晋升与奖励区别开来?晋升是选拔人才，不同于通常的奖励。因为，优秀的编校人员、精明的销售人员、一流的财会人员，不一定是总编辑或部主任的最佳人选，所以提升一个成员到管理职位，不应被看成是对出色的专业成绩的奖励，晋升的基本依据是：他是一个真正具备管理人员素质的人选。
　总之，选用管理人才基于两个出发点：如果着眼于出版社的发展而不是着眼于维持现状，人才标准就应是开拓型；如果着眼于出版社的整体意识，使全体成员的信念、追求与编辑出版的市场目标一致，则选用具有威慑力且精力充沛的计划操作型人才。
　流动与替换。所谓流动与替换，指雇员进行角色移位或替换的行为。它可能是雇员自发的行为，如辞去原职，另谋新职；也可能是组织筹划、引导的行为，如提升、互换技术人才、解聘某人等。流动分内部流动和外部流动。流动的结果，一般都将改变雇员原来的隶属关系，但属于出版社内的业务承包、科技咨询、科技服务与专业培训等智力交流，则不会改变雇员的原隶属关系。一个组织只有保持人事的合理流动和替换才会有活力。特别是像出版社这样以知识分子为主体的脑力劳动组织，出版社必须经过更广泛的交流，更合理的人才流动，形成科学的人才结构。

来源：《中国新闻出版报》2004－12－20

本版责编：江蕾

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