外研社人才战略：培养员工助推发展 - 经营管理

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外研社人才战略：培养员工助推发展

2005-01-26 16:41:43 来源：

　外研社的人才战略是，为外研社未来事业发展招聘并培养适合的人才。社领导班子认为，培养员工不是简单的培训，而是通过持续的考察、正确的评价、适当的任用和及时的培训这么一个循环过程来达到培养合适的人从事合适的工作的目的。
　持续考察
　外研社要求全社各级主管，上到社长、副社长、事业部总经理，下到项目小组组长，都要有“教练”能力，保证员工在工作中得到及时辅导，在对各级干部的考核中， “培养下属”是非常重要的一项指标。
　考察要从员工的德、能、勤、绩入手，在员工任用之前，社里对员工的品德如何，是否认同外研社的企业文化?员工的工作能力如何，是否符合新岗位的要求?员工的业绩表现如何，是否让大家信服等了如指掌。
　正确评价
　评价要采取正确的方法，以保证考察的有效性。为此，外研社要求：
　1．评价要来自多个方面；有来自上级的，也要有来自下属和同事的评价。
　2．通过几年的实践，逐步建设一套适合外研社的考核评价体系《外研社绩效管理体系》，其中既要考核员工的工作业绩，也要考核员工的能力素质。比如《外研社中层管理干部任职技能评价》，就是要对管理岗位员工在业绩规划、辅导员工、沟通交流、公正公平等基本任职能力进行评价。
　3．《编辑岗位胜任特征模型》研究素质，才能符合岗位工作需要。
　适当任用
　任用不是指一定要提拔某某人到管理岗位，而是根据员工的能力特长和外研社发展的实际需要，给员工找到最适合的岗位，当然这种适应应该是有阶段性的。外研社社长李朋义曾提出外研社人事制度改革的基本原则“机构能设能撤、人员能进能出、干部能上能下、收入能高能低”。
　为了避免大家都“挤”到管理岗位，社领导为其他岗位员工发展也设计了多条跑道，比如《外研社编辑岗位分级管理》办法，就是想解决编辑岗位员工激励和发展的问题——让适合做编辑工作的员工在编辑岗位上发展下去，为外研社的发展积累一批优秀的编辑技术人员，同时保证他们能享有同管理岗位员工一样标准的待遇，包括薪资、福利、晋升和培训等。
　及时培训
　外研社的培训分岗位开展，管理岗位、编辑岗位、市场销售类岗位分别都有不同的培训体系和计划；他们大多采取内训的方式，但对于个别课程，他们也送员工出去参加培训；为了保证培训效果，他们认真考察课程、跟踪培训，一定要认为外请老师是符合外研社风格的才能请；他们还建有内部讲师团，发掘培养自己的讲师，这样既能降低培训费用，又能使培训更贴近现实；对参加培训的人，他们严格考核。如果给你安排了培训，你没有参加，或者没有认真参加，他们就可能取消你以后所有培训资格，这意味着你在外研社的发展应该告一段落了。

来源：《中国新闻出版报》2005－01－26

本版责编：江蕾

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