大学出版社:在“事业部”与“大流程”之间 - 经营管理

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大学出版社:在“事业部”与“大流程”之间

2002-12-09 12:23:40 来源：

人大社：创造具核心竞争力的编辑新体制

　选题策划是出版企业的研究和开发活动，它是形成企业核心竞争力的关键，是核心竞争力中的“核心”，因此越来越受到各出版社的高度重视。出版社的竞争力从—定意义上表现为一种选题策划力，它包括：第一，对出版资源的占有力，即对优秀作者的亲和能力、对潜在资源的发掘能力和与掌握关键出版资源的管理部门的交际能力。第二，对出版物市场的预见和洞察力，包括对市场情况的认知能力、对市场发展趋势的判断能力、对竞争环境的分析能力以及对本企业采取何种对策的决策能力等。第三，对各环节配合的调控力，即对选题策划、交稿时间、编辑加工和制作进度、装帧设计特色、进入市场时间、宣传推广计划及其实施等等方面的协调和配合有较强的调控能力。第四，对各种资源的整合力，即对编印发、人财物、社内外各种相关资源的有机整合能力。第五，对选题的创新力，它要根据市场需求、本社优势、未来走向等方面的情况的变化，不断有新的创意，并把这种创意变为现实的可以操作的新选题。可以看出，选题策划力在整个竞争力中起到了核心作用，它并且起到带动和整合其他方面的能力和资源的作用。
　要形成选题策划力，就必须建立以策划为导向的编辑新体制，对传统的编辑体制进行结构改革和流程再造。人民大学社从“九五”到目前在以策划为导向的编辑体制改革方面迈出了四大步：第一步，成立策划编辑室，立足本校，面向社会去占有和挖掘出版资源，策划图书选题，培育外部市场；第二步，实施项目负责制，鼓励有能力的编辑自主策划选题，并通过项目负责制培养了一支有策划能力的骨干编辑队伍；第三步，建立选题策划部和书稿审读部“两大部”的新体制，实现策划编辑与文字编辑既分工又配合的运行机制，使全社的选题策划实现了主动性、超前性、整体性和科学性的有机结合；第四步，适应建立出版集团的组织结构的需要，成立出版事业部。
　在2002年，人大社以选题策划为核心，以经济与管理、人文、法律、外语、教育培训等五大支柱为依托，组建五个“出版事业部”。各个出版事业部都是在出版社的统一领导下，按照规定的出版范围和出版结构，以编辑业务为主体，以责任为中心、责权利相统一的授权经营实体。出版事业部负责相关门类的图书、音像和电子等出版物的策划、编校和宣传促销工作。可以看出，出版事业部的功能不仅已经包含了传统的出版社功能，而且在此基础上加以延伸和扩展，它强化编辑的主体性和创造性，强化市场导向，增加策划含量。
　每个出版事业部就是一个舰队，各个事业部既相互分工又密切配合，共同组成了有很强战斗力的联合舰队，出版让的整体发展方向决定了联合舰队的指向。出版事业部按照出版社规定的方向和目标开展业务活动，努力完成出版社下达的各项任务指标，确保事业部的发展符合出版社的规划要求。出版社对出版事业部实行“有统有分，统分结合”的管理模式。每个出版事业部的发展目标都是要建成有—定规模和特色的分社，而各分社又按照总体规划，共同形成了一种合力，形成出版社的总体竞争能力，为出版社把内涵发展与外延扩张相结合进一步组建出版集团奠定扎实的组织结构基础。通过这种结构改革和流程再造，使出版社进一步增加活力，提高整体实力，增强竞争力，扩大社会影响力。（周蔚华）

外研社：上演“事业部”变奏曲

　近年来，外语教学与研究出版社实践着这样一次变革：从“编辑室”演变为“工作室”，再到目前的“事业部”。四年来，外研社奏响了组织结构改革的变奏曲。
　变奏曲总指挥是社长李朋义。1998年，围绕“以教育出版为中心，以人为本、科技创新”的发展战略，外研社将原来的五个编辑室分别调整为大学英语、中小学英语和儿童英语等五个工作室。两年内，大学和中小学英语工作室分别重拳出击大学和中小学英语教材市场，并在2001年取得了2亿元码洋的良好业绩。
　2001年初，李朋义审时度势，对原有的“工作室”进行了改革，并在此基础上成立“大学英语部”、“中小学英语部”、“语言学与辞书部”和“综合英语部”等十大事业部。李朋义认为，事业部与改革以前的工作室相比有本质的区别。首先，在财务集中管理的基础上，对事业部分别设立独立账户，单独核算。由财务上单独核算带来的是事业部明确、清晰的责任和权力，既便于进行考核，也使得高层领导易于评价每种产品对出版社总利润的贡献率。其次，事业部被授予了更大的权力。由于每个事业部都有自己明确的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场变化，并迅速作出反应，从而提高企业的整体效益。
　社长李朋义强调，事业部制发展模式的最大好处在于，将决策层从大量耗时费力的日常事务中解脱出来，成为坚强有力的决策机构，从而可能集中精力研究市场环境、竞争格局的变化，专心思考出版社发展的宏观发展战略及远景规划。
　以事业部为基础，外研社同时建立了“出版人制度”，即，出版人由副社长、副总编辑一级的领导担任，带领一个或几个事业部独立策划选题、进行成本核算和市场营销，条件成熟时他们即可成为分支机构的负责人。此外，作为事业部制的补充，外研社还在全国各地建立15个信息中心，进行更加独立灵活的运作，它们作为攻占市场的桥头堡发挥了先锋的作用。
　组织结构的改造是一项系统工程。事业部的建立要求外研社必须对绩效考核、分配制度、人员的重组与调配、产品结构以及管理机制等进行配套改革。为了保证事业部组织架构的良性运行，外研社同时对其业务流程和管理模式进行大刀阔斧的改革。
　首先，在运行模式上，外研社逐渐从“编、印、发”为特点的传统出版模式向以“研发、资金、营销”为核心的新型出版经营管理模式转变；其次，对事业部、发行部和职能部门这些不同的责任中心，建立不同的业绩考核指标。如事业部是利润中心，发行部是收入中心，职能部门是费用中心，印务部是成本中心。
　通过以事业部为核心的一系列改革运作，2002年，外研社的各事业部捷报频传，8个亿销售码洋的业绩见证了事业部改革的辉煌成果。 (公权)

对外经贸社：项目制重在流程管理

　从人类开始有组织的活动，就—直执行着各种规模的“项目”，如中国的长城和埃及的金字塔就是人类历史上运作大型复杂项目的范例。但项目管理只是二战后的产物，源于西方，将项目管理运用到我国出版领域的管理，则只是近两年的事。
　众所周知，我国出版社的基本组织结构就是人们通常所说的“编印发”，俗称“大流程”。目前出版业集团化、产业化、市场化的进程加快，高校出版社组织结构的改造成为不得不面对的问题。由于传统的编印发大流程式的组织结构越来越成为一些出版社面向市场化改革的瓶颈，因此，许多高校出版社开展了出版流程的重组，探索建立适合本社特点与发展的组织结构。其中项目(事业部)制成为一些高校出版社组织结构改革探索的主流。
　对外经济贸易大学出版社近年来在一些大型图书选题和编辑自主开发的选题方面尝试项目(事业部)制，实施项目管理。我们的体会是项目(事业部)制重在规范项目流程，强化项目管理。
　我社项目管理流程主要分四个主要的工作阶段：
　1．立项与决策
　在这一阶段中，由编辑和选题委员会提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后；需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析。在项目可行性分析中，首先要分析和找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的输出是有关项目的初步界定和具体的立项决策。这—阶段输出的主要形式是项目提案和经审批后的项目可行性报告。
　2，计划和设计
　在这一阶段中，项目负责人首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划，进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，即对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。包括技术、质量、数量、经济等方面的规定。这一阶段的输出是有关项目产出物和项目工作的计划和规定。这一阶段要求项目负责人提出项目的设计文件和计划文件。
　3，实施与控制
　在完成了项目的计划和设计工作以后，项目负责人就可以开始项目的实施。这一阶段要求项目负责人提供项目产出物的中间成果和最终成果，以及相应的各种报告文件。
　4．评估与结算
　首先由项目团队(或项目组织)负责人全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向社领导进行验收和移交工作，并进行项目核算。我社对项目实现会计科目单设，直接生产成本和间接成本均计入项目成本。建立激励机制和目标责任制对项目进行控制与结算分配。由于出版物效益具有滞后性，我社采取成本逐年分摊的方式核算项目利润。（刘军）

北医社：用“大流程”确保良性循环

　北京大学医学出版社(原北京医科大学出版社，简称北医社)，是1989年斗月成立的医学专业出版社。完成初创后，自1993年起一直实行旨在于全社建立整体运作的“大流程”制的管理模式，以对应竞争激烈的市场，经过13年的努力，取得了良好的业绩。销售码洋从1993年的260万元，增至2002年的5500万元；纯利润从1993年的36万元，增至2002年的1300万元。与此同时职工收入也成倍增长。实现了高速、持续发展的目标，在我国医药卫生专业出版社中名列前茅。
　从我社发展的历程中，我们深刻地体会到：建立合适的管理模式和运行机制是促进出版社发展诸多因素中的一个重要因素。关于运行机制和经营管理模式的选择，一般的来讲，管理模式的定位，首先要与社的规模相适应，要为发展战略服务。每一发展阶段，都要围绕战略目标，调整社内组织结构和管理模式。大、中、小社不应该是单一模式。
　1995年1月北医社被教育部评为先进高校出版社，这期间形成了以社为主的大流程，建立起适应本社发展的运行机制和管理模式。即：出版社总体策划，制定年度目标，然后将各项指标分解到各个部门，全社各个部门全力以赴，为整体目标而努力工作，社考核到部门，不直接考核到个人。机构的建立也是为整体服务的。全社只设一个编辑部，编辑个人不承担利润指标。使社里能集中精力、人力、物力做好一批主打书。同时，北医对北医社的领导也实施目标责任制(三年为一期)，至今年年底，前二个周期，平均每年各项指标翻一番；后一个周期，(2000—2002)三年翻一番，完成了小型专业出版社向中型专业出版社的过渡。
　2001年底，北医社发展到中型企业，外部对出版社要求，以及内部的运转不顺，出现了一些问题。我们认识到是组织结构和运行机制不适应当前的发展，如果不做及时调整，会阻碍出版社的发展。同时，我社的战略发生了较大的变化，在2002年的工作要点中，明确提出2—3年内建成国内医学教材出版基地之一，要求出版300余种医学教材。为此，我社及时调整组织结构，编辑部一分为四，设立四个编辑室；组建了对外合作部和多媒体室；同时加强图书质量检查，独立成立质检室，以适应大规模、多层次、多载体、保证质量的教材出版要求。发行部门也作了相应的调整，分为二部，一部系统发行(教材)；二部市场发行，并实行推销员制。但总体大流程模式没有改变，考核方式没有大的改变，坚持考核到部门的传统方式，坚持效率优先，兼顾公平的原则。同时，尽可能发挥干部职工的潜能，以确保精干、高效的用人原则。经过—年的实践，调整后的组织结构，运转顺利，出书品种比去年增加了37．9％，销售收入比去年增加20％。
　由此看来，中、小出版社采用大流程的管理模式和运行机制，是符合当前社会竞争的发展要求，国家、企业和个人的利益均能得到保证，能够形成良性循环的态势。运营机制和经营管理模式是否适合本企业，最后的检验标准是：出版社的形象是否确立，总资产是否每年增长，利税是否每年增长，职工的收入是否合理。如果每年增长幅度高干同型出版社平均水平，表明运营机制和管理模式是适应出版社发展要求的；反之要及时调整，以使出版社进入良性循环的发展之路。（陆银道）

摘自：《中国新闻出版报》2002年12月5日

本版责编：江蕾

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