外研社模式探寻与突破 - 大学出版社体制改革

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外研社模式探寻与突破

李朋义（外语教学与研究出版社社长）

2006-11-30 16:20:10 来源：《中国图书商报》2006.11.28第3版

　外研社现有10个独立法人单位，包括外研社、音像出版社、文化公司等，在全国有16个信息中心。就出版方面，外研社有8个事业部，1个文化公司。8个事业部都有相当规模，今年大学英语事业部销售码洋5亿元，基础英语事业部销售码洋4亿元，总计超过15亿元。今年外研社销售码洋预计达到14亿元，回款将超过8亿元，利润突破1亿元，将向学校上缴利润6000万元，在过去六年来累计向学校上缴利润2．7亿元。
　对外研社来说，改制是手段，发展是目的，在这种情况下，我们改制的要求更加迫切。多年来，外研社按照现代企业制度的要求，对经营机制、管理体制、业务流程、组织结构、绩效考核和人事分配制度等各方面进行了全面的改革，取得了良好的成效。外研社已经具备了现代出版企业的特征，为将来企业转制创造了条件，做好了准备，积累了经验。
　
　由事业单位转为企业法人
　2004年，出版社完成了将其核心资产由非经营性国有资产转为经营性国有资产的申报、审批工作，并经国家工商总局批准成为企业法人，进行了工商登记。注册资金2亿元，北京外语音像出版社注册资金1600万元，已经完成了注册的任务。目前，出版社正在进行清产核资的前期准备工作，计划引入第三方审计公司，对我社进行清产核资。

　在管理体制基础上完成改制的工作
　在内部管理体制方面，外研社实现了以“社长负责制”为基础，以“社务委员会”、“编辑委员会”、“经营管理委员会”参与经营管理的集体领导模式，为建立法人治理结构奠定了基础。
　在人事管理制度方面，外研社从1992年开始就按照“干部能上能下，职工能进能出、收入能高能低、机构能设能撤”的原则进行改革，完全摒弃了事业单位人事制度，实行全员聘任制，以岗定职，以职定薪。外研社现有员工1300余人，其中事业编制员工只有148人，仅占全社员工总人数的12％。其他所有员工均以劳动合同的形式确定岗位、责任和待遇。
　在分配制度方面，经过不断调整与探索，外研社彻底改变了事业结构工资制，在全员聘任的基础上实行年薪制，在年薪制之外辅以效益奖励，体现了“多劳多得、兼顾效率与公平”的原则。此外，按照国家的规定，出版社还为每一位职工办理了社会保险的手续，并交纳了“三金”(养老、失业、医疗保险金)，基本建立了员工的社会保障体系。

　在经营机制上实行模拟法人制
　因为只有外研社一个大的帐号，所以各个事业部无法实行分社，内部怎么进行管理?外研社通过实行模拟法人制，使每个单位都成为策划中心、成本核算中心、利润考核中心，设立分帐户，推行责任会计制，通过市场竞争机制建立并实现企业内部的优胜劣汰机制，保障企业整体的良性循环。经过改革之后，外研社各事业部具有选题自主权、用人自主权、财务相对自主权、分配相对自主权四大权限。通过模拟法人制度，外研社已经显示了出版集团公司的雏形。各事业部已经具有了出版分社的特质，具有相对独立的人、财、物支配权。今年外研社打算在内部成立第9个出版分社。
　在对各事业部进行模拟法人运行、独立核算的基础上，外研社还参照集团公司财务管理运行机制，实施全面预算管理制度，建立健全了内部约束机制。全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制。预算不仅仅是数字，它代表着一种意识，代表前瞻、计划和控制。从2003年底开始，外研社就开始启动预算管理，又把今年作为预算年。社领导亲自督促此项工作，在全社普及预算知识，让全体干部掌握预算的基本原理和方法。
　目前，外研社的全面预算管理虽然执行得不是非常彻底，但已经在全社员工中贯注了“预算”和“成本控制”的意识，内部控制力度大大得到加强。

　探索绩效考核机制大力提升工作效能
　为了实现更加“公正、公平”的用人环境，自2004年开始，外研社开始全面实施绩效管理，并将其纳入到日常管理中。通过落实工作目标考核制度，进一步解决了“干多干少一个样、干好干坏一个样”的“大锅饭”问题，做到奖优罚劣，形成了工作讲实效、考核讲业绩、分配讲贡献的激励和分配机制。
　在考核的设计上，我们实行分层、分类的设计方式。考核对象包括：各类型部门、各级别干部和各岗位员工。我们把社内各职能部门、事业部和下属子公司划分为分工明确、责权范围清楚的三大责任中心，即利润中心、成本中心和收人中心。不同的责任中心，其考核的关键业绩指标也不同。为了使绩效管理真正实施并发挥作用，外研社着力建立一种基于绩效的企业文化。我们明确考核结果与干部、员工的绩效工资、业绩奖金发放、提升或聘任、培训需求的设定等工作挂钩，努力创造一种“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”、“以业绩论英雄”的用人模式。在绩效考核的基础上，外研社还实行了“编辑分级管理制度”。将所有编辑分为九级，为编辑的发展提供多重跑道，称之为“编辑发展双行线”，即通过“全面培养，专业发展”，使每一位编辑找到自己最擅长的工作，对于业务能力强而又不太适合管理岗位的编辑，对他们评定较高的级别，并给予相当于甚至超过一般管理者的报酬。
　目前，外研社正在筹备清产核资，理顺产权关系，争取授权经营。谁来授权是遇到的困难之一，理想的改革就是产权关系非常清晰。社里已经请了会计师事务所、审计师事务所做清产核资工作。待条件成熟时，我们对所有事业编制的员工进行转制，并成立以资产为纽带的外研社出版集团，还可能进行一定的兼并联合。
　在我国出版业深化体制改革和教育事业快速发展的新形势下，外研社的发展面临着一些新问题。
　大的经营环境还需要更加和谐。大学出版社反商业贿赂的大旗一定要高举，但反观出版业在过去二十年出版发行体制改革中实实在在要面对的现实，如过去10％的销售奖励是合法的，但现在与执法部门有冲突。另外，基教教材出版发行对不少教材出版社来说是赔钱的。
　出版社的体制问题。“事业单位，企业化管理”的体制导致事企不分，事企混合。与学校产权关系不明晰、资产不清、责权不明，给出版社进一步改革和发展带来了一定的障碍。由于学校是出版社的直接管理者，使得出版社对于自身的经营与管理没有太多的发言权，瞻前顾后，难以制订出版社长远发展战略。
　此外，出版社每年要向学校上缴很大一笔利润。有的高校出版社多年来承担着较高的上缴学校利润的任务，这给大学出版社的经营造成很大压力，影响出版社的持续发展。

来源：《中国图书商报》2006.11.28第3版

本版责编：江蕾

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