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战略转型：三个层次与五种趋势

记者：刘昶陈刚

2007-01-08 16:10:56 来源：《出版商务周报》2006.12.31第16版

　转型成为书业改革的关键词，但是，转型不等于发展。因此，寻找到一条合适的路径，是转型成功的关键。

　从某种意义上说，企业的发展过程就是战略变化与调整的过程。就企业战略变化的程度而言，战略转型是企业战略变化的最高形式。由此可见，企业战略转型对于书业企业来说，是不可避免的。

　出版转型战略转型的三个层次
　回顾即将过去的2006年，我们发现自己经常被一些可以理解或者难以理解的事件包裹着。湖南出版集团控股有限公司推行事业部制，山东科技出版社、湖北科技出版社组建了数字出版部，这些是我们能理解的；中信出版社出少儿书了、机械工业出版社开设了8000平方米的书城，则多少有些出乎我们的意料。发生在出版集团和出版社身上的这一切，如果用一个词汇加以概括，“战略转型”无意最为准确。
　显然，中国的出版业近年来正经历着一场巨大变革，并且随着时间的推移，变革的广度和深度都呈现扩大的态势。因此，中国的出版集团和出版社也自觉或不自觉地进行着战略调整，以适应不断变化的外部形势。
　企业的战略通常分三个层次：事业战略，就是究竟选择什么作为公司的主业，什么作为公司的种子业务，这是首要的；竞争战略，用什么样的竞争手段来打败竞争对手；功能战略，为了打败竞争对手，公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。
　对出版集团和出版社而言，事业战略就是选择什么作为集团主业，选择什么类型的产品作为出版社支柱性产品。2006年，书业在四个方面的明显变化影响着出版集团和出版社的这一战略选择：首先，宏观环境正发生着巨大而深刻的变化，课程教育的改革对出版行业的销售结构和利润结构造成根本性的冲击，中小学教材和教辅市场利润高台跳水，迫使相关出版社不得不重新审视自己的产品结构。于是我们看到一些曾经呼风唤雨的出版商以壮士断腕的气概退出教辅市场，转而向一些自己还不太熟悉的市场开疆辟土。而对中小学教材存在严重依赖的一些地方出版集团，则正在努力试图通过一般图书或者多元化经营缓解危机，通过培育一些新的经济增长点力保集团稳步快速地发展；其次，阅读率下降和网络化、数字化的影响，迫使出版集团和出版社不得不加快数字化、信息化建设的步伐。尽管数字出版的盈利模式仍在探索之中，但由于其市场前景给人巨大的想象空间，因此集团和出版社在注意力和资金上的投入也是与日俱增；再次，政府的热情鼓动、政策刺激和出版社自身扩张的考虑，“走出去”也被越来越多的出版集团和出版社纳入到自己的“十一五”规划之中。在2006年的北京国际图书博览会和法兰克福书展上，我国输出版权意向分别达到1096项和1936项，较上年翻了一番。尽管这两个意向性数字并不能代表最终的现实成交，尽管中国出版的远征军在法兰克福和其他一些国际书展表现出来的野心和不成熟同样淋漓尽致，但国际舞台上的历练是他们最终实现国际化的必然阶段。并且参与者积极将企业战略向国家总体战略看齐，无疑有可能得到更多政策、资金等方面的扶持，一定程度上减少转型的风险；最后，还有一个很重要的，目前中国图书市场大部分领域尚未形成稳定的格局。“乱世”也就意味着每个人都还有机会，特别是在一些高速增长的市场板块如少儿出版，以及新兴的市场板块如高校教材和高职高专、中职中专教材市场，争相进入并想迅速做大做强而谋求一席之地甚或统治地位的都非少数。
　事业战略确定后，随之而来的是竞争战略和功能战略。具体又可从人才、流程、渠道、营销、规模、品牌、机制、企业文化等层面一一展开。人才是核心，大规模的人才引进和日益升级的人力资源培养机制，在今年都不乏案例。在书业利润下滑的2006年，以成本控制为核心的流程问题受到更多地关注。一些仍然留在教辅市场的出版社，开始以低于4折的发货折扣血拼“农民军”。高校教材的出版者，现在更倾心于建立直接面对终端读者的教材推广渠道，渠道下沉、重心下移成为高校教材营销的共识。通过自身开发或者借助专业技术公司力量，越来越多的出版集团和出版社在编辑、发行、财务等领域引入管理信息系统，甚至不惜重金上ERP。

　发行企业战略转型的五种趋势
　发行企业的战略转型在2006年呈现出以下几种趋势。
　一是争夺新市场战略。其表现有二。首先，从—个饱和的区域市场转移到未饱和的市场。比如目前发行企业从原来的大城市市场向二三级城市市场转移，并在进行开拓农村图书市场的尝试。浙江、江苏、四川等省的新华书店纷纷走出省内市场，民营书店里的昆明新知、大众书局等企业也在2006年加强了省外拓展的力度。四川新华文轩连锁股份有限公司在全国25个重要城市铺设中盘连锁分销网络。在开辟农村图书战略上，河南新华的新农村书屋建设，四川新华文轩特许加盟、联营、直营等多种方式打造发行网点也成为今年的亮点。其次，巩固传统市场，开拓新兴市场。对于新华书店来说，反抢图书馆市场与大中专教材市场是2006年尤为重视的市场战略。江苏新华、浙江新华、湖南新华、河南新华、深圳新华、上海新华等纷纷举办全国性或地区性的馆藏会。
　二是联盟变化战略。新华书店与民营书店、新华书店之间的联盟战略、上中下游之间的战略联盟在2006年的图书分销领域初显苗头。浙江新华书店凭借品种与技术优势，与业外资本、民营书店等开展合作，输出品种与技术，当当、卓越等网上书店也是浙江新华的战略合作伙伴，“和谐共建产业链”成为浙江新华发行集团董事长周立伟今年的“口头禅”；新华书店总店在2006年也开始寻求与省级新华书店的战略合作；安徽儒林图书有限责任公司与深圳新华发行集团、上海新华发行集团、辽宁北方出版物配送公司等开展战略合作，借助新华书店的品种与物流配送优势进一步开拓图书馆市场，儒林与四川、重庆新华的接洽也正在进展中。
　三是产品变化战略。多元化经营虽然很早就已经开始，但是多业态组合战略在2006年显示出强劲的势头。第三极书局、深圳书城中心城这些在2006年开业的超级卖场甫一开业就打出业态组合的概念；大众书局多元化经营在2006年进一步加强了业态整合，提出“新生活文化Mall”的概念；湖南新华书店集团在开拓图书主业之外，还加强了酒店、文化超市的拓展力度。当当、卓越等网上书店更是以书为媒，带动百货的销售。
　四是零售卖场功能变化战略。体验式书店的概念在2006年多次被业内人士提出，书店已经不是一个单纯的图书销售场所，而是读者体验文化、体验休闲的场所。深圳书城中心城打造“体验式”书店，第三极书局想做城市约会地，学而优书店新近打造体验式少儿书店，都表明卖场功能正在发生战略性变化。
　五是核心能力变化战略。浙江新华的“博库”在2006年开创了地面店之外的网上书城，其目标就是要打造中国书业品种最多、价格最低、速度最快、服务最好的互联网购书平台，从而建立“海陆空”三位一体的核心竞争力。为此，浙江新华已经设计了博库网未来运作的目标，就是将其打造成可以针对6个端口的中心平台，分别为总部、出版社(H-P)、连锁网点(H-Br)、团体用户(H-G)、其他企业(H-B)、终端读者(H-C)。打造电子中盘更是博库2007年的工作重点。为了使核心竞争力更加突出，2006年，大众书局做了一些减法：减去了一些公司投入了资源但收益相对不高的经营方向。比如，今年关掉了徐州、淮安等苏北一些规模不大的连锁店。其次，砍掉了加盟店。此外，大众书局还削减了一些批发项目。

来源：《出版商务周报》2006.12.31第16版

本版责编：江蕾

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