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专业社重新审视出版价值链　谋求变身服务提供商

记者：孙珏

2008-03-17 14:21:50 来源：《中国图书商报》2008-3-14

　在今年北京图书订货会期间，中信出版社在其举办的２００８年销售年会上，提出了“从产品提供商向产品销售服务商转化”的概念。近日，记者就“专业社怎样做经销商服务”的话题，采访人民邮电出版社市场营销部经理任忠鹏时，也听到了“产品销售服务商”这一说法。

　近年，专业出版社一方面在管理控制渠道上大下工夫，颁布一系列诸如“发行代理办法”、“经销商分级管理制度”、“经营单位奖励办法”等渠道政策；另一方面，一股重新审视出版价值链、从业务创新层面构筑服务体系的新势力开始冒头。他们不再限于优惠的销售政策，大力度的促销活动，年终返利、客情关系建设这些零散的服务方式，而是提出新的想法——不再做单纯发货、催款的产品供应商，而是站在经销商角度，为他们提供增值服务，借助出版社的资源提升书店经营的能力、完成其业绩要求，并以书店作为为读者服务的平台，在多方关系中达到社店利益的共赢与平衡。

　概念缘于产业革新　抓客户需求是关键
　渠道革新已经逐渐渗透到出版社的业务层面，经销商垄断趋势加强，买方市场优势明显，出版社以产品为中心，简单的进销存流程已经不能适应形势的变化。另外，在一个日趋透明的市场经济中，出版社注定要面临日益激烈的市场竞争。图书产品本身是有差别的，但对于面对成千上万个品种的经销商，竞争者之间的差别会大大缩小。长期这样，企业的附加值就会越来越小，利润空间也会萎缩，最终无法生存。中信出版社企划副总监周百平在提起这一话题时谈到：“对于这个问题，中信社上上下下实际上都已经有了相当深刻的认识和感受。其实解决的方法只有一个——创新业务模式：把注意力从产品创新转移到运营和业务模式创新上来，重新审视价值链，设计并实施一种有别于其他出版社的竞争组合，而这个模式的核心，则是从产品供应商向服务供应商的转变。”的确，从现实的出版业境况看，出版社多被贴上了图书“生产车间”的标签，一旦移至销售环节，加上渠道效率仍旧低下，下游变得难以把握。如电子工业出版社发行部主任宋飙所言，经销商集团连锁化后，统进分销，出版社与卖场的直接沟通变少。同时，大规模的图书产品，使书店卖场成了稀缺资源，加上产品信息残缺不全，无法对接消费者的需求，出版社很容易陷入被动的混乱竞争中。而对于经销商手中的传统书店“平台”作用的日益凸显，任忠鹏认为，只有帮助卖场将这个平台搭建好，才能实现产品销售。
　一直以来，图书行业的产业链都有明晰的上下游之分，“社店一家”的提法很多，大家拼命想攒成一团和气、搞好关系的局面，但关键的问题并没有明晰——利益问题。周百平在谈到中信社对此的看法时说：“社店双方都是企业，都有赢利的需求。如果这个关系没有搞清楚，难免会引起渠道冲突。也就是说，服务不是简单的迎来送往，而是要上升到业务层面，考虑到经销商的需求。比如，当下社店之间形式灵活多样的互动、培训深受经销商欢迎，而过于频繁的业务员无故造访，可能反而扰乱了书店人员的工作节奏。”正如宋飙所讲，为经销商提供服务更多的要体现在业务上，看能否为对方提供增值服务，并且找到双方的契合点，在考虑投入产出比的同时，根据店方的具体需求来做，不能一厢情愿。而对于如何契合书店的需求，任忠鹏举例说，出于利润的考虑，卖家不会对单本书的销量过于关注，而会关注类别产品对销售的拉动作用，比如“于丹《论语》”带起来的国学书的热卖。出版社如果在这方面做出努力很可能会受卖家欢迎，而此时获利的远不止一家出版社。

　创新业务方式　拉动主题销售
　化学工业出版社发行部主任杨建忠说，他们服务经销商的创新之处在于协助书店捕捉大客户。“我们会顺着出版社的人脉及作者资源，摸索其所在企业的特征、产品结构、知识需求，进而将信息反馈给当地书店，再与书店共同深入到企业做推广。”如，去年该社采用这种方式到新疆独山子科益化工有限公司以及山东、四川、江苏等地的化工企业做拜访调研，当地经销商在这个过程中与企业“对接”后，都产生了不错的经济效益。“仅山东一家书店去年就在企业直销了几万码洋的化工图书”，杨建忠如是说。据记者了解，人邮社为书店的团购客户提供企业培训解决方案与化工社的操作顺序正好相反。任忠鹏说，出版社会根据经销商提供的客户信息，分析该企业的需求，并提供相应图书或为其定制产品，全程出版社只提供咨询服务，而不参与书店的销售。
　中国纺织出版社副社长郑伟良告诉记者，该社正在着手将纺织类的行业协会发展成为代理商，定期向协会秘书处发送书目，纺织企业在协会的征订会直接给当地经销商带去效益。另外，电子社始建于２００６年的网络版“经销商园地”近年在经销商中有不错的口碑。该网站业务咨询负责人刘镕戬告诉记者，网站目前具三大功能，其一，经销商可以在线查询发货信息、库存信息；其二，经销商能实时掌握电子社通过对５８家大型书城每月销售数据收集、归整分类后的销售总排行和区域排行，便于其了解市场状况，及时补货；其三，网站还为不同城市的经销商提供适合他们的新书书目及可供书目。他表示，目前有２００多家Ａ、Ｂ级资质的经销商可以享受这项服务，降低了他们征订查询和信息搜集的成本，大大提高了双方的工作效率。
　有一些出版社已经开始尝试通过服务对经销商主流阅读品牌的构建以及主题销售拉动施加自己的影响力。周百平提到了中信社在这方面的设想：中信社将会重新设计业务单元，改变关键指标，将从前的以图书品种为交易单元，以册数、码洋、周转率、销售为关键衡量指标的情况，转变成以整体销售为交易单元，以畅销书、动销品种、营销拉动、书架码放和销售表现为关键衡量指标（如中信图书在书店同类书中的贡献率、单位平米效率等作为客户的管理指标）。当然，中信社也对这些新关键指标的对接的难度有所准备，“这些与经销商惯用的数据统计方式有不小的差别，对接起来会有一个磨合的过程。但倘若将此举铺开，各出版社陆续参与进来，将对书店主题销售的拉动有极大的促进作用”。
　此外，人邮社２００７年在渠道中举办了“人邮杯”摄影数码大赛，“比赛的重要目的是在渠道中树立人邮摄影图书的整体品牌形象，同时也带动书店方对摄影主题图书的重视”，任忠鹏如是说。

　裂变业务板块　服务或成新势
　对于向“产品销售服务商”的转型，周百平介绍了中信出版社的做法。她说：“中信社目前也正在向企业整个管理流程的下游发展，为经销商提供和增加更多的应用和增值服务。中信社今年已经开始转变出版社的相关业务职能，比如改造发行部，将其分为两个体系：其一是服务中心，即从经销商的角度出发，以提高客户的销售情况为出发点，重点放在改善客户业绩上。从客户希望达到什么样的数字目标，以什么方法帮助客户在市场份额、现金流、利润销售增长上达到他们希望的水平，能否帮助客户认识业务取得成功的驱动因素等层面，提供相对应的销售服务、客户关系管理、产品培训和营销指导等等。其二是客户中心，也就是基础的发行业务平台。这两个中心相互协调，共同达到服务经销商的目的。中信出版社这样做的目的就是旨在制定系统的计划让客户受益，从而留住客户，使产品增值。”
　法律出版社副社长、中国法律图书有限公司董事长孙志华日前在接受本报记者采访时也提到，在外版书业务的开拓上，他们会根据经销商经营品种的不同、销售情况的差异，为其提供“定制化”服务，并由采购和直销部门专门负责这块的“服务”工作。
　可以看到，不少出版社开始在服务渠道方面做积极的探索，更有像中信社期望与经销商达成战略合作关系的“服务”模式已上升到制度层面。周百平认为，这种基于运营模式创新的“服务”，会对传统的产销关系产生很大冲击，并形成更有效率的产业链条。当然，不管各家社的举措最终能否得到市场的认可，从产业角度讲，都称得上是针对产业升级做出的一次勇敢的自我裂变。

来源：《中国图书商报》2008-3-14

本版责编：江蕾

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