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中小社市场生存有法则

记者：马莹

2009-04-10 16:35:46 来源：《中国图书商报》2009.3.13

　不久前，浙江文艺出版社一行人马刚刚结束“鬼马星”浪漫推理系列图书在北京营销活动。此次活动的行程安排非常紧凑：作者鬼马星2月26日上午到达北京，下午5：30～6：30做客搜狐“名人会客厅”，讲述推理小说的创作经历；2月27日10点参加北京文艺广播快乐天天读栏目录制，下午3：00～5：00应邀腾讯网在线访谈，晚上9点透过中央人民广播台文艺之声的声波介绍图书；2月28日上午出席北京市新华书店业务会议，下午2点在北京图书大厦举行新书签售活动，晚上10：00～11：00，作者已在北京人民广播台“读书俱乐部”栏目的直播现场。2天半，7场活动，筹划者丁毅笑言“其实成本并不高”，却实现了高频率、多媒体的立体“轰炸”。据了解，北京站结束后，该社的宣传阵地将转到上海、南京等地。
　尽管常有人慨叹中小社在资金实力、经济规模、人力成本、品牌声誉等方面不具优势；但千方百计地精确营销、优化渠道、创新产品的出版社又何止浙江文艺社一家?可以说，面对越来越激烈的品种竞争和渠道上架竞争的现实环境，中小社有其独有的市场生存之道。

　“四两拨千斤”的营销技巧
　在经济危机笼罩下的2009年，中小社面临着渠道局部萎缩导致的回款压力，回款压力又导致后续品种的断流，营销的投入也随之处于谨慎和无奈的边缘。在这个时候，最容易被收缩“力道”的营销工作往往成为驾驭市场的必要手段。
　正如中华书局总编辑李岩总结的，中华书局这几年在发展中的最大体会是注重营销。在人员、经费有限的情况下，不见得每个中小社都要设立市场部或者营销部，但是上至领导下至员工都要具备市场营销的意识。他回忆到：2004年1月，书局第一次召开市场分析会，题目是《我们离市场究竟有多远》，就是要让全局上下都树立市场意识。据了解，经过几年的稳健发展，中华书局正在进行分社模式的战略调整。
　中国城市出版社图书事业部市场部副主任张南霖有着丰富的行业“实战”经验。他一语道破中小社做营销的技巧：在资金有限的情况下，精确营销和低成本营销变得更具操作性。其实，营销不仅仅是资金的问题，更重要的是创意，最成功的营销一定不是那些“一掷千金”的大手笔(尤其在图书领域)，四两拨千斤的营销技巧才是中小社的选择。
　除了传统媒体与新媒体结合的营销手段，在产品形态方面也有不少营销的细节可以开发。现代出版社近年瞄准机场销售，通过机场图书供货商与全国的机场书店展开合作。在精准营销的原则下，该社根据机场书店的读者群，在产品包装上做不同的设计，比如将漫画《老夫子》小开本打包成二套10本的塑封包销售，收到很好的效果。该社总编辑臧永清告诉记者，现代社下一步还要增加营销人员，在北京、广州的大书城聘请信息员的基础上，扩大至上海、杭州、武汉、青岛、南京、沈阳等地，发展成为10人左右的信息员队伍。“他们‘看上架、看码垛、看添货’，及时反馈我社图书在当地的销售信息，对社里掌握产品流向、判断重印与否、重印多少，等都有益处。”

　渠道设计也要“狡兔三窟”
　不可否认，现在出版产业环境的主要特征是：生产过剩，渠道狭窄。不少人抱怨中小社在图书上架速度、陈列位置、回款配额等方面处于弱势，但是，这不是中小社自怨自艾的理由。书店实行分级管理，出版社也同样对经销商分级管理。“渠道从来不会拒绝那些为了能让书店多赚钱而思考和奔波的人，中小社的业务人员其实会更代表企业的商业形象，许多书店都会记得你的付出。”张南霖坦言。
　事实上，无论是强势出版社，还是中小出版社，谁都不能简单地说“我们拥有渠道发行话语权”。在这种情况下，疏通渠道、拓展渠道成为中小社“长大”的途径。2008年，在行业景气度不高的情况下，中央编译出版社在销售、回款、利润等几个指标上的增长速度都超过60％，总销售超过1亿元。该社社长和礱告诉记者，市场管道的畅通功不可没。“我常讲我在编译社这几年做了一件重要的基础工作就是渠道‘三通一平’这件事，即好像建大楼一样，首先要根据产品特色挖好管线沟，再一次性地铺上水、电、气等各种管道。绝对不能今天挖沟铺水管，明天再挖开铺暖气管，后天又挖开铺电缆，我们不这么干，要争取一次把工作都做到位。"目前编译社的发行部有20人，占全社总人数的40％。下一步，该社还将针对出版社实际和不断变化的市场狠抓发行管理，完善包括渠道运营的程序管理、指标考核体系以及相应的奖惩管理制度在内的发行管理制度。
　除了新华书店的系统发行，中小社也在不断拓展多维度的发行渠道，根据图书产品的内容、类型、装帧等特性设计渠道，有的出版社已形成了实体书店与网络书店结合、馆配与直销结合、新华与民营结合、大书城与特色书店结合的发行渠道。比如现代社预计今年在网上销售、农家书屋和馆配市场方面的实际收入超过800万；中央编译社的馆配、直销、网销、民营渠道这4块已占据该社总销售的半壁江山。有的出版社还形成了专长渠道，以湖南出版投资控股集团为例，湖南少儿社网上渠道的拓展不错、湖南文艺社的高端渠道建设颇有心得，湖南科技社在畅销书领域形成了成熟渠道资源……　
　各类渠道中，网上书店的发展势头不言自明，据当当网出版物商品部总经理姚丹骞介绍，新蕾出版社的《国际大奖小说》系列，近3年来的销售均有上佳表现，今年预计销量将突破100万册。现代出版社定价228元的《几米创作十年精选典藏版》由当当网全球独家首发，上市不到一个月就销售了近2000本。生意红火的机场书店也正逐渐被注意，来自萧山国际机场的信息显示：一次性购书超过1000元的乘客每月超过300人，一次性购书超过500元的乘客每月高达600余人，这些“超级书虫”豪迈地购完书后，会要求书店将书打包，一箱箱邮寄回公司。
　由于中小社发行人力资源不足，全面铺开的困难度比较大，经验相对缺少，书店对其的信誉度也不够。李岩建议，中小社可以考虑“以点带面，逐一突破”的方法，与终端客户、地面店或是中盘商建立合作关系。比如与浙江省店、山东省店寻求合作，在做出一定折扣让步的基础上，对方保证本社图书在该省一定的铺货量。同时，出版社的发行营销人员与省店保持信息畅通，随时添货补货。

　将差异化战略进行到底
　记者发现，在寻求市场生存法则的道路上，各家的做法虽各有不同，但大多绕不开以下几点：一是做精产品，在特色领域做成强社。正如北京百万庄图书大厦业务经理南飞所言，无论是大社还是小社，首先要以产品说话。二是注重对重点产品的维护，制定长远的营销方案，以及不断跟进的宣传推动。三是加强发行管理，保持与书店信息畅通，寻求社店共赢。
　中国城市出版社对外联络部主任阮中强强调，中小社力争在某个领域或某个细分市场上成为No．1，把有限的资源集中到一个方面，打造核心竞争力，取得比较优势，才能求得长期稳定的发展。臧永清称，一个出版人最大的本事，不是获得，而是拒绝——拒绝各种各样的选题“诱惑”，在常销书和类型产品方面下功夫，把出版做踏实，没准就会做出这个类型的畅销书，出版资源其实并不是抢来的，很多时候是靠品牌号召力聚拢形成的。据了解，该社在漫画、绘本图书的市场占有率稳居第一，近期甚至超过了33％。
　战略管理大师迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略中，有一种适用于中小企业的战略——集中差异化战略。采访中，大家对于集中差异化战略有几种对策：“领头羊”策略，集中兵力做一两本有市场号召力的强势图书，以强势图书的影响力改变自己在渠道中的弱势地位，带动本社其他图书的动销和回款；专业化策略，选择一个或若干个具有专长的细分市场，做专、做强，从而确立在这个领域的市场领先者地位；小品牌经营策略，找准市场定位，集中资源于自己最擅长的领域，做出特色，形成专业领域内的小品牌。
　浙江文艺出版社丁毅强调，如果说企业实力更多的属于企业硬件的话，创新能力就属于企业软件范畴，与大社相比，中小社在实力硬件上差距显著，可是在软件上，创新能力并非与企业的实力成必然的正比。中小出版社要增强产品的自我研发意识，摒弃空壳化趋势。
　正如臧永清所言，中小社在出版理念方面需要理想主义，在经营方面需要实用主义。中小社人工成本比较低，内部信息的传递与沟通便捷，经营决策机动灵活，能迅速对市场机会做出决策。倘若能够发挥这些优势，中小社绝对能在市场上占据一席之地。

来源：《中国图书商报》2009.3.13

本版责编：江蕾

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