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降低顾客接触成本

2003-03-10 13:58:10 来源：

　在评估增加收入的范围后，商业机构必须找到销售和服务顾客的最佳效费比的方法。供应商必须重视以下６个问题：

·哪些渠道？
·哪些行动？
·哪种一线体系？
·在哪儿展开行动？
·由谁和什么实施行动？
·何时实施？

哪些渠道？

直接渠道或间接渠道

　供应商可以直接向顾客销售或者利用中间商。销售期间，销售渠道可能有很多种，并且相互竞争。例如，计算机软件行业利用的交易渠道。供应商利用７条主要渠道，每条渠道中又包括上百条子渠道（见图7.1）。

　每条渠道有不同的相关成本、风险和利益。例如，如果软件供应商通过电话建立一种直接销售途径，需要承担相当的费用，包括：

·建立销售部门（雇佣和培训人员，租赁经营场所）；
·获得潜在用户的电话号码；
·处理对个体顾客的送货。

但直接联系有很大益处：

·使供应商深入了解顾客需要；
·消除了转销商或零售商利润；
·供应链的库存最小化；
·可用于加强其他渠道提供的支持。

　例如，Levi's已经开了自己的专卖店，正如 Disney发展国际化零售链。这种零售环境的直接经验产生新的利润来源，使供应商满足转销商增加利润的要求，提供一个试验零售经营新方法的机会。

　但多零售渠道一旦进入市场，为了获得顾客的支持而相互竞争，局面会变得危险。顾客会迷惑不解，顾客服务总成本上升，每个渠道销售产品的活动会受影响。为使风险最小化，供应商应集中交易渠道，同时考虑各渠道的战略重要性。

集中和确定交易渠道

　如果供应商正在利用多种渠道进行交易，应确保能平衡对市场覆盖率、渠道交易行为和成本效益的需求。

·市场覆盖率。有２０位分销商销售同一产品并不代表产品能到达顾客。应定期审核顾客实际是否获得产品，以确信没有渠道被遗漏；

·最大化渠道行为。如果产品零散地分布到大范围的渠道中，就不可能得到所需的交易回报和销售支持，销售主管必须削减与支持力度相关的交易覆盖的宽度；

·使顾客疑虑最小化。交易渠道应是便于顾客购买，而且不会让顾客产生疑虑。太多交易渠道提供不同的服务或价格会迷惑顾客，导致他们停止从竞争者那里购买商品。

考虑交易渠道的战略意义

　通过培育一个交易渠道，供应商会为将来带来问题吗？交易渠道可能过分宣传某种产品，或者开发一个自有品牌威胁到未来的收入。

　美国最大的消费电子产品制造商ＲＣＡ公司曾经历过这样的失败。１９８２年，ＲＣＡ公司决定“迈出一大步”——供应美国主要折扣零售商。这些低利润、高销售量的经销商正在迅速发展，ＲＣＡ公司想“涉足其中”。不幸的是，这个战略导致相反的结果。这些零售商对销售ＲＣＡ公司产品目录中高价、高档的产品不感兴趣，而这些高档产品正是ＲＣＡ公司利润的重要来源。此外，廉价商店的经营者要求更低的折扣，以便于他们大批量销售。大批量销售并没有实现，因为在大商店里，顾客往往转向选择更加便宜的自有品牌。

　ＲＣＡ公司不仅因为服务这些大型零售商损失了利润，而且打乱了原来的零售“心脏区域”。２５０００家高利润、高服务质量的专业零售专卖店销售ＲＣＡ的所有产品。这些专卖店被迫降低价格而与经营成本低、正从ＲＣＡ以有利的成本价格进货的廉价零售商竞争。许多独立零售商被迫关门，或转向其他品牌，所以ＲＣＡ的主渠道遭受到损失。这些因素的共同作用导致ＲＣＡ的利润被迅速侵蚀。１９８９年，当通用电气公司重新确立ＲＣＡ为低价位品牌，供应小型专卖店经销商时，ＲＣＡ的问题才得以解决。

　渠道管理随着新销售体系和技术的产生而变得更加重要。计算机使供应商管理上百万的顾客并通过专业分销公司递送产品。当价格直接滑落时，越来越多的供应商将能直接管理顾客关系。同时，品牌供应商越来越怀疑转销商和零售商，因为这些转销商和零售商急于销售自己的品牌产品。竞争在许多供应商和转销商中蔓延，为了确保拥有最终顾客的忠诚度。

　这要求对交易渠道管理实行一种战略的和集中的方法。传统的交易渠道扩展是销售主管的分内之事，但新技术的产生以及松散的交易渠道管理产生的一系列问题，意味着这个问题已提到管理的议事日程。首席执行官必须仔细审查不同交易渠道的相对吸引力，以贴近顾客并将这种思考纳入整个公司的战略中。

摘自《赢利性顾客》

来源：广西师大出版社

本版责编：孟婉霞

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