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清华社《获得员工忠诚的3R原则——奖励 尊重 认同》前言 - 精品书摘 - 中国高校教材图书网
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清华社《获得员工忠诚的3R原则——奖励 尊重 认同》前言
2003-11-14 16:44:33  来源：  
 

　飞机起飞已经两小时了，在结束了各自从哪里来到哪里去这类闲谈之后，我的邻座开始询问我所提到的正在写的那本书的情况。

　我先提出了一个问题，但是并没有打算让他回答。这个问题的答案就是我写本书的原因。

　“为什么75年的科学研究和将近两个世纪以来的现代管理经验仅仅使如此众多的管理人士发生了如此微乎其微的变化？毕竟那些用来提高员工凝聚力的管理技巧并非秘诀。事实上，即使没有科学依据和管理经验，常识也很有可能成为（影响员工和雇主认同关系的）领导行为的有力指导。那么，为什么领导者仍旧在继续着对这种重要关系造成危害的行为呢？有哪些补救方法？公司能够做些什么来减少这种代价高昂的不当行为？”

　我停顿了一下，以便给我的邻座一点时间来思考这个问题的含义。然后，我开始回答问题。

　“不要怪罪领导者愚昧、无知或无能，”我说道，“他们继续着这样的行为是因为传统的组织机构无形中释放出自我膨胀（we-boosting）的意识，一种促使团体和领导者以其他人的利益为代价提升自我地位的自然人冲动意识。好的一面是，组织本身有抑制领导者自我膨胀的方法。不好的一面是，他们应该开始使用这些方法，因为目前的商业趋势已经导致这种不当行为的代价越来越高。”

　我解释说：“领导者的自我膨胀对所有的员工都会产生影响，它会不断地对员工的组织认同产生螺旋式下降的破坏作用。它对员工的影响使员工把周围世界分成内团体（in-groups）和外团体（out-groups），即包括他们自己在内的团体和他们所排斥的团体。这种区分的本能对员工的工作行为产生非常重要的影响。”

　“当领导者的自我膨胀意识导致组织被员工归为外团体时，员工和领导者之间的效忠关系就被破坏了。员工上班工作变得完全没有归属感；帮助组织实现目标的动力减弱，从而降低了员工的劳动生产率、责任心、效忠心、主动性以及作为一个有组织性的优秀公民完成其工作任务的积极性——这些因素对任何一个公司的成功与否都是非常重要的，虽然对它们的控制有一定难度。最终，受害的是社会，越来越多被疏远的员工开始把他们所在的商业组织看作敌人，并认为这个组织被自私傲慢的、对员工或其所在社区的利益完全不感兴趣的领导者所控制。”

　我的邻座挥手表示他要打断我的话，于是我停了下来。他开始讲述自己以前在一家保险公司时的经历，他说在那里他感到“被当作一件东西来对待，而不是一个人。”

　我点头表示对他的经历感到真心的同情和理解。

　他说道：“他们惟一所关心的就是，‘你今天有没有为我们干活？’他们尽说一些花言巧语的废话，对他们来说我不过是一台机器，一个工具。老板是公司当中惟一的‘重要人物’。他们对我们实行一套规则，对自己则实行另外一套。他们对我没有尊重，我们之间也没有相互责任。”他还说：“如果你不为我着想，那么也不要指望从我这里得到什么回报。”

　我问他后来的境况如何。

　“我离开了那家公司，后来进入了它的竞争对手公司，而我从未因此感到过一丝内疚。我在这之前从没有跳过槽，之后也没有。但是我对这家公司作出了这样的事，因为他们并没有把我当成自己人，所以我只好不把他们当自己人。”

　我邻座在他以前所供职的公司的经历，和我以前听到过的数百个人的经历都非常相似。他们的经历总的说来都表明，如果合理谨慎地增强员工与雇主的认同感，它就会促进公司目标的实现，否则的话将阻碍公司目标的实现。

　书中的案例是我三十年来从事企业改革咨询业的过程当中积累起来的。作为一个管理培训师，我还收集了不同国家和组织机构当中的几百个员工的事例。与此同时，在哥伦比亚大学担任心理学教授的三十年中，我研究了员工组织认同动力学，以及它与领导者自我膨胀的傲慢行为的联系。

　我与几十个博士生一起，花了大量的时间研究领导者自我膨胀对员工组织认同感的影响，还研究了员工与雇主关系在员工绩效方面产生的影响，以及已经被一些组织成功应用的抑制领导者自我膨胀的策略。

　公司对员工认同所带来的动力究竟是合理地加以利用还是肆意滥用，要看这个公司是否能够维持一种高效率的组织等级制度，同时与领导者为了实现其自我膨胀（将在第六章中讲述）的自然倾向而滥用3R分别在第2章、第3章、第4章中讲述）的行为做斗争。工作场所中的真实事例一方面反映出与领导者不当行为做斗争的挑战性，另一方面为赢得这一斗争提供了切实可行的策略（第5章和第7章）。

　供职于马萨诸塞州一家高科技公司的32岁的Joan Hoffman的事例就很好地证明了员工与雇主的认同感对工作表现有多么重要的影响。她向我讲述了有一次她在工作了一整天后离开公司时的情形：

　周围一个人也没有。我是留在工位上的最后一个员工。没有人会知道我是最后一个离开的。外面在下雨。我迫不及待地想回家。我拉上外套的拉链，走到办公区出口的时候我停下来准备戴上帽子。正在这时，我注意到在一些区域本应该被关掉的灯仍旧亮着。那灯光发自工作区的另一端，与我还有好几个玻璃隔断的距离，但是那些电灯确确实实开着。这只不过是无关紧要的一件小事，但是如果你考虑一下，它就不是一桩小事了——如果你明白我的意思的话。在公司办公设施的某个角落，可能正有一只电表滴答作响，电费记录着公司额外的成本。

　当时，我只模糊地记得开关的位置，这使事情变得复杂了。虽然有这样的一个小问题，但是我所需要做的无非就是花三四分钟时间绕一下道。穿过空无一人的办公区最多需要30秒，确定开关位置需要一两分钟，关掉电源然后走出来所需的时间也不过就是30秒。当然，如果我决定置之不理，径直回到我温暖舒适的家中，任凭灯光彻夜闪亮、电表不停地运转，有谁会知道呢？而且这样做还丝毫不会花费我的时间和精力。

　怎么办？

　现在，暂时先不要去想故事的结尾。你会怎样做？这是员工与雇主的认同关系受到考验的关键时刻，某一员工面临着两种选择：当完全可以不做这件事而且对此事免责时，自觉自愿地站在公司的角度上花费自己的精力去做；或者是，事不关己，高高挂起。

　我让200名员工来考虑如何作出选择。他们的回答几乎是完全相同的。他们使用了一些字眼，如忠心耿耿、责任感、奉献精神、对公司有感情等等。他们一致认为，具有组织认同感的员工会对公司作出额外的付出，而缺乏这种认同关系的有疏离感的员工则会选择转身离开。当然，这种观点不仅仅适用于像关灯这样的花不了几秒钟时间的小事。关于员工组织认同对组织成功的重要作用，我所调查的员工的直觉理解得到了很多国家研究人员研究结果的证实。这些研究结果显示了员工效忠心和疏离感对广泛的日常工作的影响，并为本书对于公司如何建立员工组织认同感的指导作用提供了基础。

　回顾一下你自己对组织认同的理解。为了帮助你思考你对公司的效忠程度，我列出了通常用来做此种判断的十句话。阅读每一句话后，从如下三种选择中挑出一种来判定这句话对你当前工作状况描述的符合程度：很少发生，得1分；有时发生，得2分；经常发生，得3分。


　评估：

____ 1. 任何对我的组织的批评都让我感到是对我个人的侮辱。

____ 2. 我对别人如何看待我的组织很感兴趣。

____ 3. 当谈论到我的组织时，我通常会说“我们”，而不是“他们”。

____ 4. 我的组织的成功，就是我个人的成功。

____ 5. 对我的组织的夸奖让我感到是对我个人的赞美。

____ 6. 我觉得我和组织的关系很紧密。

____ 7. 我的组织对我来说很重要。

____ 8. 成为这个组织当中的一名员工，我不后悔。

____ 9. 我的组织是我个人形象的重要组成部分。

____ 10. 我很高兴能成为这个组织的成员。

____ 总分



　虽然不存在一种精确数学标准来划分有组织认同感和有疏离感的员工，但是经验显示，如果你的得分超过22分，那么你对你的公司的效忠心是健康正常的；低于17分说明你的效忠心在逐渐减弱，疏离感在逐渐增加。

　如果让Joan Hoffman来参加这个测试，那么她的总分一定远远低于17分。

　那个下雨的夜晚，Joan Hoffman独自一人在办公室中，她转身离去，任凭电灯大开。她几乎从来没有把组织的成败当成她自身的成败。当谈到她所在的组织的时候，她通常会说“他们”，而不是“我们”。如果别人给予她的公司不好的评价，对她来说也无关紧要。她不会认为对她的雇主的赞扬也是对她个人的褒奖，也不会认为对她的雇主的批评即是她个人的耻辱。

　你的情况如何呢？你如何看待你的雇主的成败？你把自己所在的公司称为“我们”还是“他们”？当别人赞美或批评你的雇主时你是什么样的心情？

　这10个问题的总分超过22分的员工则与Joan Hoffman不同。他们把自身的目标和公司的目标融合在一起。这种目标的融合使得他们感到和组织荣辱与共，因此他们受到一条心理学黄金法则的支配：损害你的利益对我来说很难做到，因为我们是一个整体，你和我分别是整体的一部分。这两个部分之间能够产生这种效应的制约关系，就是员工的组织认同。

　但是，这种关系通常会受到人类本能所驱使的傲慢的自我膨胀行为的损害。要想建立这种制约关系，树立起组织心理学上的那条黄金法则，并且充分利用员工组织认同产生的动力，一个组织就必须采用一种能够抑制领导者自我膨胀行为的策略。

　采用这种策略说起来容易，做起来难。在第一章中，大家可以看到，尽管当今的组织所担的风险比以往更大，容他们作出选择的时间也越来越紧迫，但是很多自大的领导者仍旧在向他们的下属传递着产生疏远感的信息。


摘自《获得员工忠诚的3R原则——奖励 尊重 认同》
本版责编：孟婉霞
 
 
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