《以人成事》（订购）

刘昕　著

中国人民大学出版社

　　刘昕，中国首位劳动经济学博士学位获得者，中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师，中国人民大学国家发展与战略研究院（国家高端智库）研究员，兼任中国人力资源开发研究会教学与实践分会会长等职务。主持多项国家级及部委课题，出版《薪酬管理》等著作30余部，发表论文150余篇，并为中国建设银行、国家电网等百余家机构提供人力资源管理咨询。

　　在过去二十多年的教学中，刘昕教授发现许多企业尽管投入重金构建人力资源体系，但其领导者却鲜有满意。究其根源，在于领导者自身缺乏对人力资源的系统认知，未能将其与自身领导力融合。领导力的本质是与人打交道。若领导者不能理解自我与下属，并将其置于共同目标下，便无从谈领导力。

　　因此，企业必须从整体战略，而非仅从职能部门的角度来审视人力资源管理。在“选、育、用、留”四大职能中，“选对人”是公认的第一位。下文将讨论“选对人”至关重要的三大原因，并分享提高选人概率的五大法则。本文节选自《以人成事》。

01

一流管理者，都是“选人”高手

　　吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“商界人士最重要的决定不是如何做事，而是如何聘人。”

　　桥水基金创始人瑞·达利欧也说，领导者要做的事情很简单：一是记住自己的目标是什么；二是把目标布置给胜任的人（最佳情况），或者告诉他们怎样才能达成目标（略逊一筹的微观管理）；三是让他们尽职尽责；四是如果对他们进行培训并给了学习时间之后他们还无法胜任工作，就辞退他们。

　　亚马逊创始人贝索斯同样反复强调：在亚马逊，最重要的决策是找人！人不对，再怎么补救都没用！选错人的代价远比想象的大得多！他的一句名言是“你的人就是你的企业。”

　　把选择雇用正确的人放在重要地位的还包括全球市值最高的媒体公司奈飞。奈飞在自己的文化手册中总结出的八条准则中，第一条便是“我们只招成年人”，即只雇用、奖励和容忍那些完全成熟的成年人。这里所谓的成年人，显然是指那些在职场上不仅工作积极主动、认真负责，而且处处诚实守信、高度自律的人，这些人知道如何正确地使用手中的权利，不会为了获得短期个人利益做损害公司利益的事情。

02

“选对人”非常重要的三大原因

　　好员工和差员工的绩效

　　好员工和差员工的绩效差异远远超乎我们的想象。越来越多的证据表明，员工的绩效分布遵循的实际上是重尾分布而不是正态分布。在很多行业或职业中，优秀员工与普通员工之间的绩效差异要比我们想象的更大，那些最优秀的明星员工的绩效水平呈现出一种不正常的极端分布。

　　比如，苹果公司顶级研发人员的绩效是其他同类公司普通软件工程师的9倍，诺德斯特龙公司卖场中最佳售货员的销售额至少是其他同类公司普通售货员的8倍，一流诊所中最好的器官移植医生的手术成功率是普通医生的6倍等。乔布斯也曾经在接受采访时提到，在苹果公司所在的行业中，最好的员工和最差的员工之间的差距可以达到百倍。在几乎所有的行业中均存在这样的情况，因此找到最优秀的人才对企业而言是极其重要的。

　　选错人，代价比你想的要高

　　如果企业在雇用员工的时候选择了错误的人，那么后面需要实施的使用、培训、保留等各项职能都会变得非常被动，事倍功半还算好的，有时候甚至得不偿失。

　　很可能是企业在付出了真金白银对他们进行培训，支付了不少薪酬之后，最后还得支付一笔经济补偿金将其解雇。再比如，有些员工尽管很能干，却不适应公司文化，或者不满足感总是很强烈，那么即使企业付出很大的努力或很高的代价，最终可能仍然留不住这些人。

　　总之，选错人的代价包括企业为实施招聘而耗费的人、财、物，为对这些人进行培训而付出的直接和间接的培训成本，为遣散这些员工需要支付的经济补偿金，如果再加上不得不进行二次招聘产生的成本以及这些员工在工作期间给企业带来的直接或间接的经济损失，其成本之高可想而知。

　　价值观是筛选出来的

　　在价值观、人格特点、能力等方面，人与人之间的差别极大，而且很多特征在一生当中可能都很难改变。至于一个人的能力，虽说可以通过培训和学习等途径有所提高，其上限却是很难突破的。

　　正因为改变一位成年人的价值观、人格特点和能力难度极高，因此企业可以采取的最为明智的做法并不是尝试去改变一个人，而是应当在第一时间尽可能选择正确的人。

　　谷歌公司认为，最聪明的做法是把企业的人力资本投资重心从培训这个后端环节转移到招聘这个前端环节。这是因为，大量的研究表明，相当多的培训投资实际上都打了水漂。既然如此，企业还不如在招聘员工时多下点工夫、多花点钱。这就是谷歌强调的“人力资本投资要前置”。

03

提高“选对人”概率的五大法则

　　明确“选人”的关键标准

　　如果企业在选人的时候，对于自己想要招的人应该至少满足哪些方面的关键标准没有概念，那么只能通过不断地试错去选人，那样不仅成本高，而且效率低。所以最有效的做法就是在选人之前认真思考一下自己想要招的人需要达到哪些条件或符合哪些关键标准。在实践中，大多数公司都会根据公司战略需要以及独特的文化制定明确的筛选标准。

　　亚马逊的创始人贝索斯也认为，公司在人才招募方面必须始终坚持极高的标准。亚马逊最看重的候选人特征被概括为三个方面：一是实干家，即既能创新，还能实干，能将梦想变成现实的实干家。二是主人翁，有主人翁的责任感，才有可能会从长远考虑问题，而不会说“那不是我的工作”。三是内心强大，因为只有内心强大的人才能做到百折不挠、迎难而上，直到取得成功为止。

　　对候选人进行正确的测评

　　可以用于甄选的工具和方法有很多，但并非所有的工具和方法都是有科学依据甚至是合法的。真正得到公认的、效度较高的、经得起经验的甄选工具包括一般认知能力测试（即智商测试）、样本测试（高度模拟实际工作场景的测试）、情境化结构面试（事先设计好所有候选人都一致的面试问题及标准答案）等，而一些与人格、工作动机等有关的心理测量问卷则需要慎用。

　　此外，企业最好不是仅仅依赖某一种测试工具做出甄选决策，而是在通过科学的方法明确候选人应当具备的关键特征之后，尽可能多使用几种有效的测试工具来帮助自己做出甄选决策，从而提高甄选的有效性。

　　科学的面试才会有效

　　随随便便的面试未必有用。多项研究结果表明，只有情境化结构面试才是真正有效的面试方法。

　　情境化结构面试主要有三个特点：一是面试题是与工作情境相关的；二是面试题及其答案都是事先确定的、标准化的；三是所有的候选人均需要回答相同的面试题。面试题的设计通常会遵循STAR原则：Situation（情境）、Task（任务）、Action（行动）和 Results（结果）。面试题会首先设置在某种工作场景下需要解决的问题或难题（即候选人需要完成的任务），然后询问候选人过去在工作中是怎样做的（即采取了哪些行动），最后让他们说出自己采取的做法产生的最终结果。

　　除了面试题的设计本身很重要之外，面试官的水平和表现也是决定面试结果的极为重要的因素。比如，谷歌非常重视对面试官的系统支持以及对他们的培训、选拔甚至考核。公司有一套专门的系统来帮助面试官了解相关岗位的求职者需要被测试哪些内容，以及可以提哪些问题预测求职者未来的绩效，还允许面试官在系统中自行设定问题，同时会让面试官按照统一的行为锚定等级评价标准进行打分。

　　此外，为了防止用人部门因为人手紧张而在招不到合适的人时降低录用标准，谷歌还会专门安排一些“跨职能面试官”，比如，让法律部或负责产品设计的广告团队成员对应聘销售工作的求职者进行面试。

　　重视试用期和背景核查

　　除了各种心理测试、考试以及面试等办法外，要想判断一位求职者或候选人是否真的适合企业需要以及能否圆满达成工作要求，最简单有效的办法实际上是使其到工作岗位上干一段时间。如果能够在试用期发现候选人不合适，企业需要为此承担的成本是最小的。从这个意义上说，试用期对企业来说是意义重大的。

　　在试用期的工作设计和安排方面，真正需要承担起在试用期“看人”这一职能的应该是用人部门负责人或其直属上级。部门负责人应当注意新人的工作安排，要让他们去承担各种相关的工作任务或参与各种必要的工作活动，尤其是要安排一些具体的事情，不能让他们稀里糊涂地过完试用期。

　　除了试用期之外，企业还必须重视对求职者或候选人的背景调查，以防应聘资料造假的情况。

　　要有在必要时换人的勇气和决心

　　如果判断失误，招错了人怎么办？

　　企业和员工之间的关系保持和谐和长久的前提无非是两个：一是双方在相互挑选的时候都能尽可能获得对方各种特征方面的信息，从一开始就做出正确的选择；二是双方一旦发现对方无法达到自己的期望，则尽快解除雇佣关系，只留下那些真正合适的人。

　　事实上，无论企业或管理者如何小心谨慎地进行新员工的甄选工作，仍然存在极大的概率犯错误，这是因为预测未来总是存在风险的，世界上根本就不存在任何一种好的工具或方法能够快速而准确地评估一个人的能力、素质尤其是潜能或未来的绩效，更何况对招聘人选进行评价和最后决策的仍然是人，因此很难避免各种偏见或决策误差。

　　德鲁克在1985年发表于《哈佛商业评论》上的一篇关于人事决策的经典文章中就指出，高管们做出晋升决策和任命决策的平均成功率不超过三分之一。充其量有三分之一是正确的，三分之一是效果不尽如人意的，三分之一是彻底失败的。著名猎头公司亿康先达的合伙人在其著作中谈到，通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇曾跟他当面坦言，自己在担任初级经理时做出的人事任命有一半是错误的，30年后在他已经成为首席执行官的情况下，人事决策的错误率仍有20%。

　　从理论上说，一旦发现招来的人不能胜任工作，那就必须尽快采取行动，不仅应该让他们知道，而且需要让他们离开。乔布斯在1995年接受的那次访谈中就明确指出，开除那些不合格的人是自己的工作中无法回避的部分。虽然知道很多人实际上并不想离开，但乔布斯没有给他们提供任何其他选择。

来源：中国人民大学出版社