标杆管理：立竿如何见影 - 经营管理

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标杆管理：立竿如何见影

王玉梅

2003-10-30 15:19:41 来源：

　标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。作为一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。近年来，标杆管理概念在企业中逐渐普及，出版社也越来越重视它的作用——出于发展的需要，尤其是在出版业面临从文化单位向文化企业转变的今天，社与社之间的交流、考察日益频繁。
　然而，对于正在市场化进程中的出版业来讲，标杆管理毕竟还是一个较新的概念，所以，这种方式的应用也还处于一种比较模糊的状态。选谁做标杆更合适?学习它的哪些方面?怎样在本单位中对所学的内容进行贯彻执行?为此，记者走访了几家出版社。

　谁是你的标杆?
　标杆管理是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。它起源于20世纪70年代末80年代初，首先开辟标杆管理先河的是美国施乐公司。从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。
　一般来讲，行业中的“老大”，或者在某个方面做得好的出版社往往成为其他社学习的对象。那么，对于具体的出版社来说，谁是你最合适的标杆?冶金工业出版社副社长侯盛皇认为，全面对比分析竞争社的情况，根据自己的弱点，寻找在此方面的优秀单位，就是你要寻找的标杆。
　对此，金盾出版社社长张延扬认为，最好向对口出版社学习。由于各出版社的专业分工较为明确，同类出版社在结构、发展中遇到的问题较为相似，以此为标杆，容易得到较为可行的借鉴经验。
　由于专业特色鲜朋，连续四年品种、出书码洋和销售码洋增长速度超过30％，而且在企业文化建设方面取碍了较好的成绩，化工社成为众多兄弟单位的学习对象。但该社俸培宗社长则表示，无论大社小社，都有各自经验和值得学习的地方。据他介绍，每有出版社来化工社交流时，他都会详细了解该社的情况，以发现别人的优势、了解自己的弱项，从而进行适当改进。
　在选择标杆方面，一些社较早迈出了向国外学习的步子。化工社是国内较早派职工去国外学习的出版社之一，进社三年的编辑基本上会被派出国考察，还有11位中层干部将到英国学习两个月。俸社长谈到，派他们出去，主要是为开阔眼界，但更重要的是要在观念上有所变化。他们把国外先进的理念和有效的运作机制拿回来，慢慢消化，结合本社的具体情况，再逐渐应用到出版流程的各个环节中去。

　向标杆学什么?
　去年8月，电子工业出版社副社长敖然带领各部门代表，到上海世纪出版集团进行了考察。敖然认为，电子社虽然有很多的行业经验，但出版经验毕竟只有21年，而且IT行业本身对出版社的要求很高，所以在很多想法如集团化发展、发行公司化、组建物流体系等方面在实施过程中还要学习。而上海世纪出版集团在发行中心整合、物流中心改造等很多做法恰好有可取之处。
　这样的例子还有很多。记者采访中发现，先进的管理理念、以人为本的激励制度，以及具体的图书运行管理办法、质量管理方法等等都是众多出版社学习的主要内容。化工出版社短短几年取得了骄人成绩，这与其建立的一套以人为本、行之有效的管理方法密不可分。俸培宗将其归结为五个方面，即软硬结合、落到实处，宽严得当、恰到好处，刚柔并重、把握尺度，赏罚分明、提到高度，由人治逐渐到法治。据敖然介绍，到电子社学习的，主要是学习两方面内容：一是出版管理信息系统；二是质量管理体系。前者主要由于该社较早引入了信息管理系统，并得到认可；后者是因为电子社较早在全国出版社中通过了IS09000认证，积累了较多的经验。
　事实上，产品结构上的学习也是目前出版业标杆管理学习的一项重要内容，这一点尤其在出版社进入崭新出版领域时，到各社的“取经”行为更为明显。

　立竿如何见影?
　事实上，立竿后能否见影是困扰很多出版社的一个大问题，这里面存在一个“本土化”的过程。张延扬坦言，很多来社里学习的人反映：金盾社的做法很好，但我们学不来，特别是发行员精神，而且其用人制度也和其他社有很大不同。他谈到，再优秀的出版社的做法都不可能完全适用于自己，向先进学习没问题，但要有选择、有改造地应用。　
　俸培宗也认为，现色出版处于改革期，各社都有各自的特点，还是要根据国家大方针和总署的要求，结合自己的特点，踏实地摸索出自己的发展模式，不要和大家都是一个模式－－“这也是创新的表现”。现在，化工社的编辑职责是以选题策划、图书和书稿“三审”、宣传策划为主。这一功能大约是把美国编辑的几个功能结合起来，又是欧洲编辑职责的扩展。这种结合本上实际创新的效果很是明显，在保证图书质量的同时，大大提高了出书效率。据了解，该社今年的新列选选题有2000多个，有的编辑一个人就能推出70种书。
　出版业的文化特征较明显，是一个充满个性的行业，因而敖然认为，标杆管理并不适合出版业发展的所有阶段。模仿是中小型出版社发展的一段过程，但时间不能太长，应该提倡发展文化内涵，有自己可支配的资源才是自己的核心竞争力。而且，不同规模、不同性质的出版社更应探索有自己特色的方式，加强自己对市场的影响力、控制力和反应力，从而提升竞争力。这样才有利于整个出版产业的健康发展。
　对此，俸培宗深有同感，他认为，无论社大社小，都必须有特色，化工社不是规模最大的科技图书出版社，但国外某些出版公司愿意与之合作，这说明特色也酝酿着新的前景。特色的核心问题就是产品定位：别人没有的我要有，别人有的我要比他好。出版社能否发展，其核心就在于产品创新上，产品的内容和质量必须符合并能引导读者的需要。为此，国内出版社要尽快把图书专业优势变成品牌优势。
　敖然提醒出版社，在学习过程中不能脱离自身条件，也不要盲目跟风。要充分考虑自身条件和特点，有选择地学习。各社的特征明显，区别较大，完全照搬可能不适合自己的情况。尤其在运作上一定要充分考虑立项投资与收益的关系，出版业全面市场化的时间较短，在这方面往往有缺陷，较容易头脑发热。

摘自：《中国新闻出版报》2003－10－29

本版责编：江蕾

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