学习型组织策略重建——未来情景企画 - 经营管理

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学习型组织策略重建——未来情景企画

傅宗科

2003-12-03 10:42:47 来源：

　创建学习型组织的活动近年受到了中国企事业界的普遍欢迎，很多单位都希望通过创建学习型组织来提升组织的学习能力，提高综合素质，增强核心竞争力，以谋求持续性发展。在中共十六大报告中提出要“创建学习型社会”的号召后，学习型组织创建在中国成为进入21世纪热点话题。到目前为止，中国已有几百家企业、几十个城市正在如火如荼地开展学习型组织创建活动。如何有效开展活动，有效的实现组织的发展战略，本文结合《第五项修炼》提出的未来情景企划法作以论述。
　（一）以未来情景改善心智模式
　彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中指出，心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个动的许多假设、成见、思维方式，甚至是图像或印象，它一方面可以是人们长期记忆中隐含的关于世界的心灵地图，另一方面也可以是我们日常推理过程中一些短暂的理解。
　心智模式决定了我们如何认知周围的世界。它影响到我们所看见的事物，两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的描述；同时心智模式也影响我们如何采取行动，因为我们所使用的理论（心智模式）必定与我们的行为相一致。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认识，也有助于提高我们的行动能力和行动效果。组织是由个人构成的，无疑，个人的心智模式就是组织心智模式的基础，但组织的心智模式并非个人心智模式的简单加总，事实上，个人心智模式之间存在着很大的差异。所谓“组织的心智模式”，一方面应以组织成员的心智模式为基础，另一方面，其占主导地位的应该是组织领导层的心智模式。换而言之，组织的心智模式作为整体的心智模式，它主要由组织领导层的心智模式所决定，同时它也是建筑在组织成员的心智模式基础之上的。
　改善个人的心智模式，这对于建立学习型组织而言，是一项重大的突破；而改善组织的心智模式，则对于组织作出准确的决策，提高组织的凝聚力具有重要的意义。另外，改善心智模式本身就是一种学习，是对于怎样学习的一种学习，因此，当心智模式存在一定的缺陷时，无论个人还是组织，其学习能力，就会受到损害，相反，当心智模式得到改善时，其学习能力就能获得提高。彼得·圣吉为心智模式的改善提供了一套操作性非常强的方法，包括练习“左手栏”、辨认跳跃式推论、兼顾探询与辩护、为组织设计核心价值观、未来情景企画、内部董事会等等，而对改善组织的心智模式来讲，未来情景企画是一套非常实用的方法。未来情景企画是壳牌石油企业为研究心智模式所开发出来的一套新技术，它通过划分出影响组织未来发展的各种比较确定和不确定的因素，从而构思出可能的未来情境，以帮助大家思考未来。在这个过程中，你不预测将发生什么事情，而是假定几种可能的未来情景，你的假设很可能全都不会实现，但是却会让你更清楚地意识到目前影响你的各种力量，使得在这些假设确实发生的时候，你能够从容不迫地去应付，而不至于被各种突发事件冲昏头脑，失去机会。
　未来情景企画首先将组织发展的规划工作视为一种“学习过程”，使得组织成员能够在各种日常的规划中得以学习，其次，通过未来情景企画，组织还可以为企业未来的发展提供一套行之有效的策略方案。根据组织心智模式的特性，未来情景企画一般可以达到两个目的：凝聚组织心智模式和改善组织心智模式。凝聚组织心智模式，主要体现在“统一组织成员在对组织周围环境的看法”和“统一对组织发展的认识”两个方面，如果组织成员，尤其是一些决策层成员，都能认识到在未来可能发生的各种影响组织发展的事情，那么彼此之间“官僚式”的冲突就会大大减少。由未来情景企画来改善组织的心智模式，主要表现在四个方面：①寻找并克服组织的基本假设；②正确认识影响组织的各种力量；③寻找处理突发性事件的方法；④重建组织的各种策略。一个经营状况良好的企业所采取的策略，总是会基于一些“想当然”的假设，“今后几年的国民经济仍会保持高速增长”，“消费者对我们产品的需求会随着收入的提高而稳定增长”，“尽管生产会大幅度增长，但我们的原料供给仍是充分的”，“在我们未来的经营中，应该不会有令我们陷入困境的事情发生”等等，但事实真的会是这样吗？在这些被普遍认可的假设中，隐含着许多不可控制的因素，而一旦其中某个因素发生了变化，比如一些突发事件的发生，那么这些假设就有可能不会成立，这样，基于这些假设而制定的经营管理策略就不可能将企业带入成功，只会将企业推向“绝境”。要克服这种困境，我们首先必须找出并质疑这些“想当然”的假设，然后根据企业自身的行业、生产、经营等各个方面的特征，用系统思考的方法探究有哪些力量在左右着我们组织今后的发展，并通过对这些力量的分析，试着告诉自己，一旦其中的某个力量发生变化那么我们应该采取什么样的对策，如果真的要实施这些对策，现在我们又该如何行动。当我们在全面地考虑了这个规划过程之后，我们就会发现我们已经重新建构了组织的各种发展策略，我们也已经达到了未来情景企画的最终目的。
　显然，未来情景企画不同于组织平常所实施的预测与控制。尽管两者具有很大的相似性，比如它们都会根据未来可能发生的事情来制定今后的工作计划，但两者有着本质上的差别，未来情景企画从质疑一些“想当然”的假设出发，企图改变个人和组织的心智模式，而预测与控制并不涉及心智模式的变化。另外，两者在对未来的认识、人员的参与、对策的运用等多个方面有根本性的不同。然而，虽然未来情景企画以制度化的方式管理心智模式，它对于改善组织的心智模式以及把握未来企业的发展有重要意义，但我们不得不承认，它并不能取代传统的预算与控制计划，因此，企业在做情景企画的同时，我们仍然不能放弃预测与控制计划，应将两者配合起来运用。

　未来情景企画与预测控制的比较

未来情景企画	预测与控制
根本目的是改变个人和组织的心智模式	从生产或市场的趋势出发，不涉及人的心智模式
质疑并改变组织的基本假设	基本假设和前提条件都不发生变化
用系统思考的方法分析，总结各种影响组织发展的力量	用数学统计的方法分析
认为未来可能是一个突发过程	未来被归结为一个平稳过程
认为未来情景有几种可能，并对可能的每种情景都制定对策	未来发展只有一种情况，比较明确
为组织在突发性事件面前提供战略措施为制定企业平常的计划所使用必须将整个活动与全体员工进行探讨，听取他们的意见	员工尤其是一线员工对此了解甚少，它只属于计划部和高层领导的事
在事件发生之前，应进行预演，包括计算机模拟或实际操作	员工尤其是管理层对此可能会产生抵触情绪。预测与控制被直接用于各种工作之中
未来情景企画是一个组织学习的过程，是一个在计划中学习的过程	单纯只是为计划而计划，没有一个相互学习的过程

　未来情景企画是组织的一个学习过程，其关键问题是能否加速组织的学习，因此，它必须是一个全员性的活动，组织应该积极引导全体组织成员都能参与进来，这样，组织的心智模式才会得以改善。由于未来情景企画需要质疑并改变个人、组织的基本假设与心智模式，因此，很可能会受到组织成员尤其是管理者的抵触，从而导致该项工作的夭折。为保证未来情景企画工作能够顺利推进，要求领导层能够以身作则，带头承认自身的心智模式是存在缺陷的，并为此项工作创造各种有利条件。在实际的企画过程中，由各种影响组织发展的因素所分析得到的几种未来情景不一定都会发生，而且很可能各种情景都没有发生，但这并不重要，它只是描述了组织在不久的将来所会遇到的情况或者是所处的环境，以及在这些条件下，我们组织所应该采取的各种对策，因此，其关键在于让我们能够清楚地了解我们的基本假设，了解影响我们组织的各种力量。为了能够深刻地体会和检验我们提出的对策是否行之有效，我们必须在事件发生之前，进行各种预演。未来情景企画是一项复杂而又具体的工作，它涉及了组织内所有部门的工作，因此该项方法必须有专门的部门和人员来负责策划，否则它就只会是一句空话。
　（二）以情景企画重建组织发展策略
　重建组织的发展策略是未来情景企画的最终目的。通过对组织的策略架构、策略企图、组织挑战等三个模式，以实际的企事业经营为目标，分别以5年、10年、20年为期，展开提升未来竞争力的情境企画，并以下一年度中可能面临的挑战作为各部门年度预算编订的依据，以填充愿景架构内与本组织生存关系最紧密的重大部份。在未来情景企画过程中，应实行多元化、多层次的策略规划，策略内容应包括短期增长策略、长期发展战略；人力资源策略、组织结构策略、组织文化策略等等。
　以未来情景企画重建组织发展策略的过程大致可以分为九个步骤：
　步骤一，寻找问题。首先，必须把组织所关注的问题聚集到真正能够激发起成员探究兴趣的焦点上。这些问题应是大家都认为比较迫切的问题，或对未来的发展具有重大影响的问题，如我们的经营环境是否改变，我们是否应进入国际市场，我们的发展会受到那些突发性危机的干扰等等。
　步骤二，明确目标。找到问题之后，挖掘并明确现况背后的基本假设，对此提出疑义，从而明确情景企画工作的具体目标。隐藏在问题背后的基本假设往往被组织认为是“想当然”的事情，不易被组织成员发觉，因此，在挖掘过程中，一定要反复运用“反思”和“探询”的手段。
　步骤三，确定影响组织未来发展的各种力量。对于未来发展，我们能够有多大的把握确定其趋势呢？显然，很多因素我们是不能预知和控制的。未来情景法并不强调明确的预测，而是注重于影响未来的重大因素，同时，考虑到未来的不确定性，未来情景企画只注重各种可能的结果。
　步骤四，确定未来可能的情景。对比各种影响组织发展的力量，确定未来组织将会面临的可能情景，未来的情景可能只有一种，也可能有多种，但一定要明确是怎样一种情景，尽量用通俗的语言来描述，使所有的组织成员都能明白，以便他们能象领导者那样做到对基本假设的真正质疑。
　步骤五，综合分析。对于每一个问题，我们都要对上述各种因素分析其影响，并考虑在未来的情景下，我们的组织将会遇到什么样的挑战。在这里，重要的并不是每个主题发生的可能性有多大，而是我们能否对这些主题有充分的理解，尤其是要理解在每一个可能发生的情景下，依据当前所执行的各种发展策略，组织会走入怎么样一个境况。
　步骤六，制定策略。在对未来情景充分理解的基础上，我们须针对各种可能发生的情景，制定出各个层次、各种类型的对策。各种发展策略的准备对于组织的未来发展是十分重要的，而策略本身的形成就已经反映出管理者心智模式的改变。
　步骤七，成员交流。在制定出各种策略之后，必须将各种未来可能的情景以及我们所制定的对策公布于众，向全体员工描述并听取他们的看法。让全体组织成员都投身到这项企画工作中来，了解基本情况，改善自己的心智模式，为下一步的预演打下基础，同时也让他们为企业的发展出谋划策。
　步骤八，预先演练。在策略设想和交流的基础上，还可以进一步进行预演。假定未来的情景在现在已经发生了，那么我们所制定的策略能否适应此时的情况，我们能否在这样一个新的情况下生存和发展。预演可以在学习实验室进行模拟实验，也可以真枪实弹地进行操作，这样不仅可以检验我们所制定的策略的有效性，也可以加强员工对未来可能发生的情景的理解。
　步骤九，实际执行。未来的情景真的象我们所预料的那样发生了，此时我们可以从容不迫地拿出我们已经非常熟悉的各种策略和方案，来应付这些突发性事件。只要之前的分析、演练没有问题，面对变化甚至危机，我们一定能够立于不败之地。

稿件来源：本网论坛

本版责编：江蕾

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