外研社人力资源建设——重新回到起点 - 经营管理

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外研社人力资源建设——重新回到起点

金霞

2006-04-07 16:30:52 来源：外研社网站（转自《中国图书商报》2006年4月4日第3版）

　先让我们来看一组数据：2005年，外语教学与研究出版社员工总数为1330人，其中包括与出版（图书、音像、多媒体）、培训相关的各事业部和公司以及相应的职能部门在内的主业员工约占总人数的一半。员工平均年龄30.4岁，六成以上的员工拥有本科以上学历。2002年至2005年，全社共招聘员工430多人，离职约200人。
　就是这样一个发展速度稳中有快、员工年龄结构偏年轻、学历层次较高、人员流动又相对较快的成长型企业，将面临怎样的人力资源管理问题——人力资源工作如何配合外研社的发展战略？怎样结合企业内外部环境的发展变化不断创新？员工如何培养和发展？如何评价其表现和工作成绩？员工的薪资福利的水平和结构怎么确定？积极性怎么调动？如何招聘补充部门需要的人员？一连串的“如何”、“怎样”，渗透于企业经营管理的各个层面，人力资源管理工作想要既服务好外研社整体的战略方向，又有切实可行的操作办法，的确是道难题。
　说起这个值得仔细研究的“课题”，外研社人力资源部主任范晓虹沉思了约一分钟，很肯定地告诉记者：“今年，我们要重新回到起点。”　

　小公司做事，大公司做人
　1998年之前，外研社是没有人力资源部或人事科、劳资科之类的部门的。当时社里人少，考勤之类的工作由社办负责，工资之类的事情由财务部负责，招聘等由一位副社长负责，而人员调整、干部任免、职称评审等重要的事情就由社委会直接负责了。
　1997年12月中旬的一次社委会上，大家讨论的焦点集中在机构和人员调整问题上——“小公司做事，大公司做人”，外研社也应该学会“经营人才”，建设一个发现、培养、储备、组织、起用人才的“人才库”，于是社委会决定：成立人力资源部。
　1998年，外研社搬入现在的办公楼，也就是从这时起，求职应聘的人明显多起来。人力资源部很重要的一项工作就是做好人员进、出的管理。每年除了从学校招几个毕业生外，绝大多数人员的补充要靠社会招聘。当时人员招聘主要集中在编辑岗位，重要的人选都要经过社长李朋义亲自过目方可决定是否留用。1999年开始，招聘扩大到管理、财务等其他专业。
　伴随着员工人数的增长，人力资源部日常的人事管理工作也随之增加，签订劳动合同，为员工办理养老和失业保险，组织员工体检，日常考勤和工资管理，组织职称评定工作，接待其他出版社和合作单位来访等等。除此之外，还要组织员工的培训。
　1998年起，外研社实行全社员工年终考核制度，所有人员都要述职、自评打分，部门主任要给员工打分，末位淘汰的政策深入人心。这一阶段还有两件重要的事情，一是确立了“干部能上能下，职工能进能出，收入能高能低，机构能设能撤”的基本人事制度原则，二是完成了《外研社管理实务》，汇编了当时外研社各个方面的管理制度。
　据时任外研社副社长的任满申老师介绍说：“当时外研社实行的是事业单位企业化管理的方式，这在出版行业是走在前列的。但人力资源部的工作更多的还是侧重于传统的人事管理工作，有所改革，还力度不够大。”
　2002年初，全社员工增加到了约680人，人力资源部也从两个人增加到了5个人。为解决更多更复杂的人力资源管理工作，人力资源部开始着手修订《外研社管理实务》，首先从各项人力资源管理制度入手，招聘、岗位管理、考勤制度、休假制度、工资制度、保险福利制度、考核办法、培训办法等。范晓虹说，这些制度一直在改进，在完善，但一直也没有做完。因为制度必须符合实际，顺应变革，而外研社一直在变，所以，这可能是一件永远做不完的事。
　就在同一年，人力资源部第一次通过人才机构接收了10多名应届毕业生，之后的几年，毕业生的招聘成为各部门人员补充的重要途径，2002-2005年共接收应届毕业生162人，其中90%以上为研究生，绝大多数从事编辑岗位工作。和人才机构的合作，不仅突破了只能通过学校进人的瓶颈，解决了毕业生接收的问题，还解决了员工存档、户口存放、办理各种证明鉴定、职称认定评审等实际问题。
　还是在2002年，外研社更换了新的人力资源管理系统，基本数据管理工作进一步加强。虽然这套系统还不够完善合理，与未来信息化建设的要求还相去甚远，但最基本最重要的数据已经通过数据库和书面档案的形式保存了下来。
　2003年，《外研社编辑岗位分级管理办法》的建设并试行；2004年《外研社员工考核条例》和《外研社干部考核条例》完善并实施，外研社的人力资源工作已经开始涉及现代企业人力资源管理的各个方面。

　编辑培养考核是关键
　范晓虹告诉记者，编辑是外研社最重要的岗位之一。外研社目前编辑岗位有240余人，且每年招聘的新员工中从事编辑工作的比例也超过60%。因此人力资源部十分重视编辑岗位员工的培养、考核、激励，并帮助他们做好职业发展规划，这不仅对编辑工作质量的改善有积极作用，对其他岗位的培训工作也有示范意义。
　“全面培养专业化的编辑队伍”，是外研社编辑培养的指导思想。培训主要包括：编辑岗位入职培训、编辑见习期培训、编辑岗位提高培训三大部分，各部分都有具体的培训形式。
　入职培训是“第一课”，包括基本能力训练、能力拓展和相关知识培训三方面，每期课程约30学时。基本能力训练涉及初审、编辑加工、审稿、校对、核红、发排、核片、质检、语言文字规范化、修辞、编务流程及表单填写要求，质量检查的程序、内容与相关制度规定，辞书、教材、教辅、引进版图书在质检过程中经常发现的问题及对策，图书封面、版权页编校过程中应注意的问题等；能力拓展授课的主要内容是选题策划（基本经验、版权贸易概说、作者队伍建设）、市场销售(外研社产品介绍和市场表现、解读市场报告、市场推广和销售)、出版流程(图书印制、装帧设计、书刊成本核算与定价)等；还要进行著作权法、出版的信息化建设与网络出版等相关知识培训。接着进行轮岗实习，每期时间约两个月。目的在于了解相关事业部情况和对编辑工作的特殊要求。营销中心还组织新员工集体参加销售实习和培训，使之了解图书零售、促销环节，为今后的编辑工作积累最直接的市场认知。
　编辑见习期主要以工作指导形式进行。具有高级职称或有相当编辑工作经验的编辑人员担任指导老师，通过这种“师傅带徒弟”的方式，锻炼新编辑及时正确地处理实际工作问题的能力。
　到编辑岗位提高培训期时，编辑可以有针对性地选听一些课程，每年要达到一定的学时要求。“编辑沙龙”是外研社的特色活动。员工自己选择参加感兴趣的主题讨论，形成“头脑风暴”。社里还经常邀请社内外出版和相关学科的专家人士进行讲座、研讨等，开拓编辑视野，提高编辑综合素质。
　编辑绩效考评体系也是十分重要的方面。一是目标管理。每位编辑都可以通过比较自己在选题、编加、校对、项目管理等方面的实际工作结果和目标计划之间存在的差距来评估自己的绩效，实现自我管理。二是质量意识。在外研社，“质量”的概念早已不是产品合格的这么简单的含义，而是全面质量管理的思想，包括产品质量、服务质量、成本质量，贯穿于生产的全过程，全员参与把关。三是团队合作。全社员工的考核都执行“基于团队业绩的个人绩效考评”，员工的考评最终得分要参考部门绩效考评得分系数。四是创新意识。编辑考核实行部门考核和专业考核想结合的办法。由各部门实施的半年度和年度考核，重在每个个体为部门目标实现所做的工作。专业考核则突出编辑工作的质量，每位编辑设立一份编辑质量档案，档案详细记录参加培训的内容、课时、成绩、编辑轮训质量、质量管理部质量检查评定结果、编辑资格晋升情况、编校工作获奖情况、读者对图书质量的投诉情况等。考核的结果将影响绩效工资的发放比例、下年度调薪比例、年终奖金、编校质量奖、职位晋升等。
　在编辑职业发展规划方面，人力资源部已经进行了一些探索和尝试，为编辑的发展提供多重跑道，员工称之为“编辑发展双行线”，即通过“全面培养，专业发展”，使每一位编辑找到自己最擅长的工作，学会以自己的优势和别人竞争。社里遵循“赛马不相马”的政策，创造机会，让真正的人才通过竞争脱颖而出。

　回到起点的合理性　
　作为外研社的人力资源部主任，范晓虹常说的一句话是：“做人力资源工作，又恰恰是在出版社做人力资源，这对我们是一种考验。”因为出版业的人力资源工作，同制造业、IT业等相比，还有很大的差距——企业内部尚未形成完整的人力资源体系，需要建设，这就需要考察做人力资源工作的人有没有完整的视角。
　招聘除了考察应聘者专业背景和能力，还要考虑应聘者是否真正是外研社各个不同的岗位所需要的合适的人才，岗位素质模型的研究和科学有效的测试考察都是必要的手段。那么，如何建设岗位素质模型？怎么设计有效的测试？如何运用？如何修正？如何把这些方法　教给各部门招聘负责人？　
　用人要有计划，人员补充如何以配合部门业务发展需要，招聘中到底谁说了算，是各部门还是人力资源部？在外研社目前事业部不具有独立的人力资源管理职能的情况下，在用人问题上，集权和分权的程度如何有效把握，才能既保证部门人事决策上有一定的自主权，又保证人力资源部代表全社能有效地调配人力资源？　
　什么样的考核才是有效的？各级部门主管如何才能认识到在考核工作中所起的重要作用并掌握正确的方法？考核中出现思路上的、操作上的问题如何处理？　
　薪资、晋升、培训都能起到激励的作用，可什么样的薪资结构和水平才是更合理的？员工在专业技术岗位上如何晋升发展，才能有效解决“少了一个优秀的技术人员，而多了一个无能的管理人员”的问题，又让员工满意于在专业岗位上的发展？哪些人需要培训，需要哪些培训？怎么才能保证社里对培训的投资发挥最大的价值？后备管理干部和专业人才如何选拔、评价、培养、起用？　
　基于这一连串的思考，范晓虹表示，招聘、培训、考核、福利等等，是人力资源部每年都要做的工作，但为了使各项工作更成体系，我们的人力资源工作要重新回到“起点”。所谓“起点”，有两层含意：一是更换人力资源管理系统，把数据建设完善起来，固化工作流程，通过网络来理顺和简化人事管理工作，使人力资源部有更多的时间考虑其他工作。二是重新做工作分析、职位描述和岗位评估。在岗位评估的基础上重新调整薪酬、招聘、培训、考核等工作。
　外研社人力资源建设“回到起点”，绝不是简单的归零重建，而是发展到一定的平台之后，在总结以往成功经验的基础上，对企业人力资源建设进行重新审视与开拓展望。以长远的眼光展望未来，以严格的要求审视自身，以谨慎的态度完善制度，我们相信，外研社的人力资源建设，将会再上一个新的台阶，促进企业进一步创新发展。

来源：外研社网站（转自《中国图书商报》2006年4月4日第3版）

本版责编：江蕾

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