从外研社的发展看人才的培养（第1期） - 《大学出版》2005年度

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从外研社的发展看人才的培养（第1期）

李朋义（外语教学与研究出版社）

2006-07-11 10:28:59 来源：《大学出版》2005年第1期

　我在外研社工作了25年，领导这个出版社也有13年。我想把这个出版社的发展和人才培养作为一个案例展示给大家。众所周知，目前我们的出版队伍还不能适应新形势的发展，主要表现在高层次人才的数量不足，从业人员的整体结构、专业结构不够合理，拔尖人才缺乏。总体上讲，出版业还缺少高瞻远瞩、具有宏大策划决策能力和较高经营管理水平的高层次出版人，缺乏一支职业化国际化的管理人才队伍，同时也缺乏将出版经营活动各个环节融入到一起，并进行通盘考虑，具有现代出版意识的专业人才。
　我的主题是从外研社的发展看出版人才的培养。我先介绍一下外研社的情况。外研社从1979年成立，七八个人，借款30万起家，发展到1990年左右，有了四五十人，一千万的销售码洋，再经过十几年的努力，到现在，拥有十亿之上的资产，1300名员工，十几万平方米的建筑，年出书量新书达到700多种，日出新书两种，十个独立的法人单位构成，年销售码洋在2004年达到12个亿。应该说有一个比较快速的发展，也称得上在国内和国际上具有一定影响的出版大社。原因是方方面面的，但归根到底，我认为是我们初步建立了一批具有职业精神，或者叫做职业化国际化的出版人队伍，或者说初步拥有了四个方面的人才。我将把这四个方面人才队伍的情况，四种人才的培养情况在这里向大家作一介绍。
　第一种是培养了一批既精通编印发业务，又懂得现代经营管理的高级管理的出版人队伍。这个出版人，我同意刚才聂总裁讲的，就是出版社社长、总编辑，或者整个领导层，或者是大项目的管理人，这个才能够称得上出版人。大家知道，出版人在英语里面就一个词Publisher。Publisher可以翻译成出版社社长，出版商，也可以翻译成出版家。在汉语中一说到家就是不得了的事，实际上我想，刚才孙司长公布了要培养100名出版家，这100名出版家翻译成英文：one hundred publishers，他就会愣住了，怎么你们中国才有100个出版人呢？这个家和人在英语当中或者在外语当中是不分的，这个可能要未来的翻译大家们去琢磨，让外国人懂得出版人跟出版家不同。我们说的这个概念，就是出版社的社长，或者是拥有出版权的出版室主任——拥有出版权发稿权的，这里最主要的还是一个权力的问题。比如说我的合作伙伴培生集团亚洲公司当中有很多出版人，重大项目或者是掌握某一个方面的出版。从外研社来讲，我觉得通过这么多年的培养——这个培养是从1994年开始，到现在有10年的时间。可以说培养了一批具有这样素质的出版人。清醒的政治意识，现代的管理思想，较高的文化素养，崇高的敬业精神是我对出版人的看法，或者说中国出版人的，或者具有中国特色的出版人的一个定义或解释。为什么说要有一个清醒的政治意识呢？在中国做出版，要把握好正确的出版方向，特别是出版的政治方向。第二是现代的管理思想。他是一个企业家，也可能是一个政治家，他还应该是一个学问家，同时还应具备崇高的敬业精神，这个就不展开讲了。应该说，这些年来，我们培养了一批基本具有这种素质的人。比如说，外研社社领导管理层，从社长助理总编助理以上有11个人，我们从十年前开始，送到英国Stelin大学去读出版学硕士的有六个。因此在社内我们说英国Stelin大学是外研社的黄埔军校——一半以上的人是从那里培养出来的，有两个是人大的MBA，一个是德国留学回来的，一个现在正在读长江的EMBA的学历。应该这么说，外研社在10年前就有了长期的培养计划，我们将其称为人才培养战略规划。正是有了这么一支队伍，才做到了四个保证。出版人的职责，在中国我认为是四项：第一，保证出版方向的正确；第二，保证经营管理的有效；第三，保证国有资产的增值；第四，保证员工收入的提高。我讲的第一种人才就是既懂得编印发，又懂得现代管理的高级管理人才。
　第二，培养了一支具有强烈的职业敏感性、创新意识和较强社交活动能力的策划编辑人才。刚才聂总讲到了重大项目的负责人是出版人，而出版人反过来讲一定要抓重大项目，我用外研社的案例来支持他的这一理论。作为出版社的社长，我自己始终抓重大项目。在这里我向大家作一汇报，外研社有三套书、六亿码洋，“三新”中的第一新是《新概念英语》，每年销售一亿码洋；第二新，《新视野英语》，每年销售两亿码洋；第三新，《新标准英语》，每年销售三点五亿码洋，六亿码洋之上。也就说，外研社把其他每年上千种的常备书不印，只印这三套书，一年六亿之上的码洋。而这三套书我可以如实地宣告，都是我自己一手策划。比如刚才聂总讲到的我对教师的培训服务，到现在还是我自己在抓这些事情。我本人跟《新概念英语》有缘，我到北外读的第一本教材读就是《新概念英语》，我毕业之后留到外研社让我做的第一本书的编辑是《新概念英语》，我作为社长上台后做的第一个重大项目也是
《新概念英语》。所以在新概念英语的作者亚历山大去世之后我在外研社里树了一个铜像。其他重大项目，比如《许国璋英语》，曾经在九十年代的五六年时间，每年五百万以上的纯利润。我没有时间展开讲怎么去抓重大项目。但我觉得目前我国出版业的图书结构严重失衡。从品种上讲，我们是一个出版大国，但是我们绝不是一个出版强国。今天上午柳署长讲的李东升副部长2004年去看法兰克福书展，我有幸当时在场。我看到了中国展位有多么简陋，有多么不招人喜欢，不吸引人。偌大一个13亿人的泱泱大国的出版物的展示，远不如培生集团下属的企鹅出版公司的展位火爆。一个国家的出版物的展示，不如国际上一个集团的下属公司的一个摊位，作为中国出版人是非常心痛的。这跟我们作为出版人、策划人、策划编辑来讲，确实有关。刚才聂总讲了许多，从内容、结构、形式学术方面，等等，那些出版人应该具备的素质。外研社目前从策划角度讲也是严重缺乏好的策划编辑。比如说我们的总编辑，十年前在他是一个普通编辑时，他策划一套丛书，100部以上，叫“九十年代英语系列丛书”，一套书一年销售800万册，占领当时中国英语读物80%的市场。当时他是作为一个年轻编辑策划的这个好的选题。现在应该说有一批这样的选题策划人，当然还很不够。我们现在也在注重这方面人才的全面培养。培养的方法有四个：第一，我们每年都派一批有相当经验相当能力的编辑到国外留学，留学的费用是很高的，比如到Stelin大学，一年所有的费用加起来将近二十万。社里对这笔开支毫不吝啬。比如说我刚才讲到的长江EMBA计划，一个学位二十五万，就是在职的。凡是进入人才培养规划当中的人，带工资，带着一切，我们拿几十万来培养这样的人才。第二，我们把英美国家非常好的训练班的教授专家请到中国来，给我们做专门的培训。第三，因为我们跟国外有很好的联系，比如跟牛津大学出版社，剑桥大学出版社，麦克米伦公司，培生集团等等，每年都有人员方面交流。派我们事业部的总经理，到培生集团工作三个月，到牛津大学出版社工作三个月。这种工作其实也是一种培养。还有第四种培养方法，就是把他们送到市场上去培养。2004年暑假期间，我们把30多位编辑，其中大部分是未来的策划编辑，送到全国各地书店第一线去推销书、卖书。你到了市场、到书摊书店里推销书和卖书，在实战中积累经验。从那里积累的经验，跟你从英国学回的知识能不能结合，能不能成为一个好的选题策划人，这是第二种人才。第三种，培养和储备具有全新经营理念、把握市场发展动态的营销人才。我觉得出版的竞争，首先是人才的竞争，第二是内容竞争，第三是渠道的竞争。谁掌握了渠道，谁的营销能力强，谁就是最后的赢家。所以，在这里我要向诸位介绍一些外研社在过去十年中在培养人才上走过的弯路。我们的人才
计划从94年开始制订的时候，写得非常具体。这也是我起草的。当时写道，外研社编辑中要拥有10名博士，50名硕士，现在看起来这个计划做得太小了。同时10个博士50个硕士就包打天下吗？两三年后发现这是个错误，及时纠正了这个错误。当然现在进的博士远远不只10个了，硕士起码200人以上，可，这仅仅是一个方面的人才。那时觉得策划编辑是最重要的。当然我们后来在营销人才的培养上，不只有专家型学者型的，还有在市场上摸爬滚打出来的。比如，外研社其中一个特色就是在全国建立的16个信息中心主任及其属下近60人的营销队伍，其中有三分之二是书商。他既是外研社的工作人员，又是书商。我们在探索这么一种营销路子。最近三四年的实践证明，这个路子走对了，是成功的。外研社的市场份额只所以在不断扩大，是因为有一支职业化本土化的营销队伍。我在社内总结时说，我们是用本土文化
去占领本地市场，这比你在北京派到全国各地去推广，去推销，有用得多。当然这也是非常重要的，可是我们提倡的是利用本土文化去占领本地市场。最后一个方面的人才，就是注重职业化国际化版权贸易的人才，或者叫国际化的出版人才。我们在这个领域的人才提倡两化，英文叫professional & international，一个是职业化，一个是国际化。我们这支国际部的队伍应该是很强的，在外研社是培养干部的摇篮，目前外研社的常务副社长总编辑，都是从做国际贸易，做到国际部主任以后上来的，当然还有基础英语事业部的总经理，高等英语事业部的总经理，都是从国际部出来的。今天上午柳署长讲到懂专业的人不懂外语的问题，我始终是这么认为，要解决这个问题，应从外语人才当中去选。首先，他的英语好，他是学英语专业的，然后他去学编辑出版发行等等专业，或者懂得了这个领域的一些规律，比较好培养。反过来就耗时费力。为什么呢？英语他是经过了差不多十年的时间才学到了这个程度
，而且学的是英语专业。如果是一个编辑，出版发行方面很精通的，再让他学外语，学不成的，永远达不到那种交流感情的程度。他可以在贸易上进行交流、会谈，但是不能交流感情，而感情的交流是非常重要的。比如说我本人跟国际上大公司的总裁们关系非常好，为什么，我能够直接跟他们进行交流。我举一个例子，外研社大型国际会议中心建成之后，我就请Macmillan公司的总裁到那里去住，有一次，早晨我请他去洗温泉，八点钟泡到九点钟，泡温泉时，我们两人在温泉池子里谈成了一个大项目。这是一个感情的交流，如果中间再夹一个翻译在里面泡温泉，那可别扭死了。所以，我觉得应该从外语专业中选人才，同时让他去学编辑，学营销。今年年初，外研社要招28个编辑，来投简历的硕士生以上的有三千人，去年也是这个比例，去年我们招了100人，投简历的3000多人。所以我们有非常好的外语人才
。关于培养人才的三个关键，我认为：第一，应该与时俱进地选拔培养人才。人才是有阶段性的，在某一阶段某一层面上是人才，但是过了这个阶段之后，就很难说他是骨干是人才。所以培养人才的过程不能停顿，要与时俱进。第二，以人为本的用人理念。就是关注员工的终身发展比给他很高的年薪要重要得多。就是要给他搭建一个平台，让他在这里有很好的发展。第三，人事制度改革是培养人才，留住人才的根本保证。

［作者工作单位：外语教学与研究出版社］

来源：《大学出版》2005年第1期

本版责编：金洋

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