锻造最具竞争力的优秀团队（第1期） - 《大学出版》2005年度

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锻造最具竞争力的优秀团队（第1期）

李元君（作者工作单位：接力出版社）

2006-07-11 10:44:53 来源：《大学出版》2005年第1期

　作为地方出版社在“人才”这个问题上研究的还是很多的，但是我们更加关注市场竞争力。因为地方出版社目前的的确确遇到的困难是非常的多，我们大家都能感受的到。在中国出版业大转型的时代里，每一个出版单位面临的巨大的变化，是每一个出版单位的领导者都需要面对的。但是办法总是比困难要多，我们还是要走我们的路，而且要走好。
　我想比较微观的谈谈接力出版社在改革中的一些体会和探讨。接力出版社一直在寻找适合自己生存、发展和壮大的路。我们十五年的经验、实践和思考，我当了十五年接力出版社的社长，从办社之初到现在，我认为在市场经济环境当中，惟有组织、锻造一支具有市场竞争力的学习型团队，才是我们不断摆脱出版社困境的有效办法。在十五年的经历中，我有一种很深的体验，出版业在计划经济形态下一直以编辑工作为中心。但是编辑的个体精神追求和情感的认同，轻视市场的真实需求，编辑就是图书产品决策的主体，没有市场意识，也没有经济的概念。由于出版单位内部的非经营体制和非企业化的管理，给自身在市场竞争中取胜带来了巨大的困难和障碍。这几年，出版产业化的定位确定了图书的商品属性。在现有体制下，我认为，出版社只有通过组织一支类工业化生产的队伍，才能从根本上解决图书适应市场的问题——“类工业化”，我自己感觉应该用这样一个词，可能会表达的清楚一点——只有这样，才能够摆脱出版社现有体制下经营思想混乱，经营管理不善，生产流程断裂的困境；只有这样，才能解决出版社现在和未来的经济危机。其实在国外，类工业化的生产流水线是有先例的。比如说，在西蒙舒斯特，它的类工业化生产是怎么做的？它把编辑分成驻外编辑、组稿编辑、策划编辑、案头编辑、技术编辑，技术编辑就是出版。图书生产由组稿开始就形成了一条生产的流水线，二十四小时——这个可能大家都没听过——二十四小时倒班工作，我不知道是不是仅有一例，但它的确是这样。实际上就是一种类工业化的生产线。我们必须组织这样一条生产线，才能摆脱困境。
　我们的实践经验怎么样呢？当然，锻造一支类工业化的团队，要花时间，要有耐性，要去实践。我认为最重要的是两点。
　第一，坚持不懈，不失时机、深入细致地做好职工观念的转变工作。我觉得这是最重要的。实际上，我们在改革的过程中遇到很多的障碍，最关键的一条就是观念，我们还保持在一种比较陈腐的观念上。第二，要强化一个团队，一个组织的各级执行力，做到令行禁止。观念的陈旧是出版社陷入困境的根源，尤其是出版行业的管理者，没有从根本上、从计划经济和传统出版观念中挣脱出来，不具备市场经济的思维。没有危机感的企业是没有希望的企业，给职工灌输危机意识目的在于让大家奋发图强。这在我们地方出版社应该是一个非常关键的问题。接力社从90年代就不断地在做这些工作。当多数员工与领导者取得共识时，我们的工作就好做多了，接力社一系列战略措施因此得以强有力地执行。大家熟知接力社这几年从引进人才和在北京建立机构的这些举措，对我们来说是前所未有的创举。即便是作为领导者敢冒风险，也还需要取得员工的认同。这件事情在整个过程中，我做了非常多，非常细的工作。比如说，我把白冰调入接力出版社，他的待遇是不一样的。这一点我需要做很多工作，首先让他跟我们的班子认识，跟我们的中层干部认识，然后让他去讲课，让群众认识他，知道他的水平和能力。最后我还要做上层的工作，上层也认识了他，知道了他的能力，知道他会给接力社起一个什么作用。所有这些工作做完以后，从上到下都取得共识，这个工作就很顺利，没有引起意见，告状，甚至很大的矛盾。我们这种共识基于什么？我在社里常常说，我们边远省区的出版社要持续发展，只有走出去，只有更努力更专业的工作。当白冰总编辑调入社里以后，主持北京机构的工作，社务会决定，由北京机构做全国的大众图书市场，接力本部做广西的教材教辅市场。这样一个决定牵动的面就非常广了。很多员工的工作和生活都会发生很大的变化。广西不再做一般图书，全部到北京来做，整个生产流水线全部放在北京。很多编辑怎么办？因为有了共识，给全社带来巨大变化的这个决定，执行的非常顺畅。二十多个编辑、校对、审读、发行、出版、财务人员，离家别口来到北京，去适应新的工作平台。但是经过三年，我们顺利地度过了一个又一个艰难时期。这是我们做了很多很多很细的工作得来的。
　北京的这个新工作平台在白冰总编辑的带领下，图书生产、销售创造了一个又一个新的群体的运行机制。员工们逐渐适应在新的机制下工作，并且和北京的员工迅速组成新的团队。创造的机制使接力社形成了一条条环环相扣的类工业化生产的营销线，制造了一本本具有市场竞争力的畅销书。大家可以看到我们在畅销书市场上的表现，我举两个例子，一个是“鸡皮疙瘩”，这是美国引进版的书，从2001年做，做了三年，销售了300多万册。更重要的是从2003年下半年起，我们推出了儿童文学作家杨红樱的一套书，这套书12本，四本四本地推出，我们做了一年半，到现在为止已经销售了270万册。270万册只用了一年半的时间，而引进版的“鸡皮疙瘩”三年的时间销售了300万，国内的儿童文学作家的这套书的效果比引进版的书还要好，这是什么原因呢？是因为我们的机制在成熟，我们慢慢掌握了市场运营的机制，掌握了类工业化生产流水线的机制，所以做得好。一个叫蔡俊的小伙子最近在我们社出了两本书，一个月印了27万册，他自己认为畅销书还是造出来的，虽然说文本是第一，但它还是造出来的。整条生产流水线生产和营销环环相扣，每一个环节都做得到位，才能达到这样的效果。我觉得杨红樱的270万册书的销量是了不起的，因为可能国内的儿童文学作家从来没有达到这样一个水准。
　接力版的图书在市场上的突出表现让我们寻找到时代的脉搏和特征，让我们更坚定地建立和完善了畅销书的生产和销售机制。接力员工群策群力、协同一致的组织架构就像一支夺冠的划艇队，大家在同一个频率下工作，完成一个人做不到，而团体可以做到的事情。
　2001年开始，我们计划在北京第一年生产和销售的图书是3000万码洋，此后计划每年增长20%。可是第一年我们已经做了5400万码洋，增加的幅度很大。第二年达到了7000多万销售码洋。第三年，2004年生产和销售已经超过了一个亿。三年我们的退货率平均都在10%以下，回款率都在80%以上，有的达到了90%，有一年超过90%。这种跳跃式的业绩让大家明白了，团队的组织架构让我们共同分享了彼此的信息、资源和智慧，扩充了个人的能力。我们有一个编辑，2004年做了3000万码洋，他就是杨红樱的编辑，而他的退货率只有7%。后来他跟我说，我从来没有想到我有这么大的潜力。我觉得潜力是这个平台提供给他的，通过他自己的努力，实现了他的业绩。团队的组织架构使整个生产的问题讨论的很充分，决策快捷，出版效率提高，资金回笼加快。我们曾经听过一个美国图书专家的报告，说他们做的好的公司每年要开600个会。当时在座的接力员工听了以后会心地笑，为什么呢？因为在北京接力，一定不止这个数。大概每天二、三个生产会议是很常见的事情，有时候要开五六个会。通过各种生产会议，每个人都知道各种正在进行的工作，知道自己要做的事情。从编辑到每一位员工，形成了一个新的行为习惯，这样，图书生产的号令就有了很强的执行力。我们知道出版社的常规做法，我觉得出版社的这种架构完全是一个权利分配的架构，并不是一个生产的架构。社长管全面，总编管全面，副社长、副总编各管一摊，每一个环节，每一个生产流程，到了一个地方一定是受卡，所以生产一点都不流畅。我们用类工业化的生产流水线，图书生产的号令的执行力是非常强的。
　北京接力的优秀业绩鼓舞了全社的员工，新的机制在全社推行了。更多的员工释放了自己的能量。在困难重重的教材教辅市场里，接力团队的群策群力也稳稳地保住了这个板块，并且生产和销售都在逐步上升。接力团队的领队和队员取得的共识，以及团队坚定的执行力使领导者减少了许多解决矛盾和纠纷的时间，不会陷在杂乱的事务中难以脱身。其实很多领导真的是忙得不得了，解决各种各样的问题，我们采取了这样一种措施，作为领导者基本上解脱了。那么这些领导者干什么？他们用更多的精力去考虑接力的发展战略，考虑接力的人才培养，考虑我们怎么规避风险。这种良性循环也使接力有作为的员工心理上减少了压力，无为的员工增加了压力。
　许多出版单位的领导者，有专业才干，有人格魅力，但这不足以支撑一个商业机构，所以我认为我们必须要有现代的企业理念和与时俱进的学习精神，这对我们领导者来说尤为重要。引领优秀的团队到市场中去搏杀，那样的取胜是没有泡沫的。

[作者工作单位：接力出版社]
来源：《大学出版》2005年第1期

本版责编：金洋

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