出版社人本管理方法的实施（第3期） - 《大学出版》2006年度

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出版社人本管理方法的实施（第3期）

蔡卫红（江西高校出版社）

2006-11-30 10:42:48 来源：《大学出版》２００６年第３期

　现代企业制度是市场经济条件下一种行之有效的企业组织形式，这已为我国的经济领域的改革与发展所充分证明。当前，出版社正处于向现代企业转制时期，因此积极引入现代企业管理的重要内容──人本管理方法，重新认识人的因素在出版社的作用，以建立适应时代要求的出版管理体系，是时下出版改革的关键步骤。

　一、引入人本管理的必要性
　企业的具体管理制度要取决于企业的行业特征、企业规模、内部文化和员工素质等，在知识经济型的企业中，人本管理是企业发展的立足之本。人本管理是一种人性化的企业管理模式，是把人作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实践的总称。
　出版业是一个典型的知识经济型产业，智力活动在其中所占的比重极大，这就是说，相对其他产业而言，人性化在出版业中应该表现得更为突出，其中自然也包括管理的人性化，但现实状况并非如此。
　近２０多年来，中国的出版业一直在变革、转型，中国加入ＷＴＯ后，各地出版社明显加快了改革节奏，但由于多年来的观念未能得到根本性转变，在垄断保护下的出版社尚没有实质性的生存危机感，依然是传统的事业管理方式，我们大多数出版社改革中的管理并没有多少真正意义上现代企业管理内容，并没有与现时的中国经济“亲密接触”，因此很难经受住市场的冲击。俗话说，“富不过三代”，如果有出版社依旧停滞于过去的（也是现时的）体制，沉溺于暂时的安逸，那它必将被淘汰。
　出版社要生存、发展，就应从现代企业借鉴先进的、科学的管理经验。
　人本管理要求制度的安排能够充分反映人力资源所有者的利益和需求，可以最大限度地激发员工的主动性、积极性和创造性，实现企业与员工的同步发展，非常适合于出版社这一脑力活动比较繁多、职工个性构成比较复杂的行业。因此，我们应大力倡导从人本管理的视角，重新审视“人”的因素在出版社的地位和作用；研究和运用调动编、印、发人员积极性、主动性和创造性的管理策略；研究出版社如何真正地以“人”为核心来运用它的资源的方法；研究如何通过价值观、思想理念的建设，潜移默化地塑造出版社人员的行为，为出版社的发展创造一个良好的人文环境。

　二、重新定位“社员”
　要正确地在出版社实行人本管理，就必须对出版社的“社员”有一个全面清晰的认识。
　垄断性经营使大多数出版社没有求变心理，职工们被动地从事着重复性的工作──在上传下达的中层干部的组织下，编、印、发人员年复一年地、半机械地完成社领导认可的编辑、印刷和发行任务，他们的个人行为对出版社整体目标的实现影响很小。如此不重视“人”的行业是不可能有活力的，它也不可能在ＷＴＯ的经济环境中生存和发展的。想不被社会淘汰，出版社管理者就必须有所想，就必须重新认识编、印、发人员在出版社的地位和作用，重新认识出版社与这些“社员”的关系。
　编辑人员、印制人员、发行人员是出版社的主要人员结构，更多的时候，人们会把他们分隔开来单独对待，没有真正重视他们之间的本是相辅相成的紧密关系。比较明显的表现就是：开编辑工作会时，印制、发行人员很少参加，而开图书订货会时，编辑人员入会的比例也很小。这种不协调的格局就必然造成图书编、印、发工作的脱节。
　依照人本管理理论，只有当编、印、发人员成为一个或一个个民主合作型团队时，他们所代表的出版社才可能真正面对市场。在这个民主合作型的团队中，编印发人员有着共同的一项任务──编好书、印好书、卖完书，这项任务是由成员间的协作精神来推动的；团队中的成员都必须有足够的相关技能，或能组、编上乘的书稿，或能保证优质价廉的图书出厂，或能将图书最大限度地铺满市场并如期收回书款；一切大政方针均由团队成员协商决定，其中不但包括团队结构的组成、目标责任的确认和工作绩效标准的议定，而且还包括对每一本图书从策划、组稿到成书、销售的每一个环节的认可。这类民主合作型团队，在民营图书工作室中已是非常普及，且成功范例举目皆是。
　作为肩负相当的社会责任的出版社，它已不是一个追求利润最大化的经济组织，出版社的奋斗目标应该是出版社和全体员工的共同发展，出版社和社会的和谐共存。出版社的管理者不应把他的“社员”当作“成本”来控制和降低，而应视其为“资本”来发挥并增加，要认真研究编、印、发等各个岗位的职工的个性、态度、行为，并采取行之有效的措施来调动他们的主动性、积极性、创造性，同时实现组织目标和成员的个人目标。
　要完成以上这些设想，营造出现代企业管理的气氛，出版社就应围绕“社员”开展一系列的具体活动，这些活动简单来说，就是“用人”、“育人”和“留人”。

　三、“用人”──用激励机制挖掘人的潜力
　“用人”是指企业采取有效的激励手段管理，充分调动每一位企业员工的主动性、积极性和创造性，发挥“人”的潜力，把“人”和其他生产要素合理地组织起来。
　激励是企业通过影响员工个人需求的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。把人本管理的这一核心内容切实、有机地引入出版管理制度中，必将对当前的出版改革产生积极的影响。
激励有主观性和时效性。每个人都有他的个人目标和价值判断体系，有些群体的个体有着相同的内在需求并且彼此互相影响，因此，对他们可以采用相同的激励方法。在出版社，知识分子对工作的创造性和工作的内在报酬──如参与决策、更大的工作自由等有较高的要求，所以在管理过程中赋予他们较多的权力和责任可以起到较好的激励效果。但是，对具体的某个人而言，他在不同时期、不同场合有着不同的需要。比如，一个人刚进出版社时，收入并不多，这时，他对金钱可能有较高的需求，但随着他的收入水平的稳步提高，他会转而对工作的成就感和创造性有较高的要求，此时，对他的激励方式就要相应地变化。目标管理、员工股份所有制方案和报酬制度设计是现在不少出版社在尝试的激励方式。
　目标管理是通过组织目标层层分解和全员参与目标设计的形式来进行管理的一种方式。现在很多出版社都在使用这一管理模式，社长向“社员”们自上而下地提出了一定时期内必须完成的一定的经济任务，似乎“目标”到位了，但真正做到体现人本管理精髓的“全员参与目标设计”内容的，却是少之又少。要解决这一矛盾，有两个快捷的方案：要么出版社管理者更换观念，要么出版社更换管理者。
　员工股份所有制方案是指员工持有其所在公司的全部或部分股票而成为企业所有者的制度。对现行体制下的出版社而言，这种制度方式可体现为一种福利方案──如在非编辑环节引入职工集资的股份制。当职工的个人收入与企业效益越紧密时，激励的作用就越大。
　报酬制度设计在激励过程中是很重要的，报酬的高低必须与当事人自认为所应获得的程度相称，这一点是无可争议的。但对现代企业而言，报酬不只表现在金钱这一外部报酬形式上，而且包括了参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多样化等内部报酬。出版是一智力型的行业，在外部报酬实现之余，把内部报酬设计完好并切实实施显得尤为重要。
　管理专家们已经从激励理论中归纳出了无数条管理的经验与技巧，对出版社的管理者而言，是在内部制度设计上如何将激励理论与管理实践相结合，创造出能充分调动员工积极性的管理模式。

　四、“育人”──合理的人力资源开发是出版社未来发展的保证
　“育人”指的是企业对员工进行人力资源开发，使得员工个人的能力、素质不断提高，实现企业和员工的同步发展。
　人力资源开发是指由企业所倡导的一系列有计划的培训、教育和开发活动，它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负合为一体，目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度。人力资源开发由个人开发、职业生涯开发和组织开发构成。职业生涯开发是企业从组织目标和员工能力、兴趣出发，与员工共同制定和实施的一个符合企业组织需要的个人成长与发展计划，职业生涯开发是连接其他两种人力资源开发的桥梁，也是出版社亟待建造的一座通往未来发展的桥梁。
　人力资源不仅需要利用，更需要合理开发。现时大多数的出版社只是对“社员”的技能进行培训，并不关心他们终生的职业发展。一个初进出版社的人到编、印、发三大部门各待上一段时间，就算是他的职业培训过程了，而有其他的培训、教育机会，就要看他个人的造化了。按职业生涯管理思路，出版社应从每一个职工的个人角度，考虑他们个人的因素，即他们能做什么，想做什么，从“社员”整个职业生涯来对他进行人力资源开发和配置的设计，并为这一计划的实现提供信息、咨询、轮岗、培训、弹性的时间和工作方式。职业生涯管理能有效地把人力资源管理的各项内容有机地、系统地结合在一起，使企业最重要的资源──人力资源得到了动态合理的配置，而且持久地调动了员工的积极性，在提高员工工作、生活质量的同时，也为企业注入了长久活力。外研社的员工，如果工作需要，可以去读在职研究生，更出色者，可以去英国攻读出版学，回来后再加以重用。外研社如此不遗余力地支持员工的求学深造，为自己储备了一批职业出版人，日后必有更大的作为。
　需要指出的是，并非所有的企业都有这种针对员工进行职业生涯开发的能力，多数出版社目前有这种能力，但更重要的是，出版社的管理者要有这种“兴趣”。

　五、“留人”──建立积极向上的企业精神
　“留人”是指企业采取合理有效的措施留住对企业有价值的员工的行为，除了物质需求以外，企业文化建设更是留住人才的重要手段。
　企业文化主要是指企业组织在其所处的特定环境中，逐渐形成的共同价值标准、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。以企业精神文化为核心内容的企业文化建设，属于企业人本管理思想体系中的最新管理模式，它注重企业价值观建设，强调管理的出发点和立足点是“人”而不是物，要求管理组织的变革要适应员工参与民主管理的实施，以培育独具特色的企业精神，塑造良好的企业形象，使企业在市场竞争中立于不败之地。
　古话说：“千军易得，一将难求。”随着出版物市场的开放，行业外资本的进入，出版的竞争日益加剧，这必将形成对出版人才的争夺战，因此“留人”对出版社而言就越来越具有重要意义了。现时出版社职工的收入并不少，但“跳槽”者不乏其人，“干得不顺心”往往是他们“出走”的主要原因。《中国青年报》曾作过一个调查：青年人为什么换工作？调查结果是：换工作的主要因素不是收入和房子，而是不能得到充分发展。其中２７％的青年离开原单位，是因为“得不到重用”。出版社想要留住人才，使其充分发挥潜能，建立独特的企业文化精神是一个关键因素，一个没有“精气神”的环境是不可能留得住、也不可能培育得出有高度工作热情和工作责任感的员工的。再合理、再科学的管理制度也不可能是万能的，因此用“围追堵截”的办法来留住人才不可行，同员工保持互信开放的联系，以富有人情味的企业文化感化员工，往往更有利于企业组织的稳定。
　相对于其他行业而言，出版社有一定的文化积淀，容易形成自己的企业文化。因此，出版社管理者应充分利用这个优势，在出版社培育出明确、特有的出版价值观，树立起大家共同拥有并愿为之坚守的信念，营造出积极向上的风气，建立起自己独特的企业精神，为人才的合理配置和使用创造良好的氛围，使“英雄有用武之地”。

来源：《大学出版》２００６年第３期

本版责编：金洋

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