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新时期出版社人才管理探析

陈露晓　田瑞华（北京邮电大学出版社）

2007-01-24 09:32:15 来源：《大学出版》2006年第4期（总第52期）

　随着高校人才培养教育模式与市场的人才配置结合越来越紧密，用人机制越来越灵活。人才在不断寻找适合自己职业生涯规划和设计的就职平台，用人单位也在不断寻找适合企业发展的应用型人才和储备型人才。那么作为一个事业单位企业化管理的出版社在当今人才市场的大环境下，怎样经营出自己的人才管理战略呢？

　一、细心经营企业文化来凝聚人才
　说起企业文化，已不是什么新鲜名词，但目前好多出版单位在经营企业文化时，存在华而不实，大多是采取出版社形象宣传的方式来谈出版经营理念，以统一着装和其他办公用品及设施来强化企业符号，以团队训练来模拟加强合作和协调意识，以集体旅游和搞联欢来加深感情等。这当然是形成企业文化的一种必备的工作方式，但光靠这些表层次的行为是形成不了文化内核，且只能通过反复多次来刺激和强化，否则易于让员工淡忘。任何一个出版经营者都是不愿意花太大的成本重复经营一件事。在当今图书竞争日趋激烈的市场环境，一个企业也没有太多时间和精力去经营一件与出版业务不直接相关的事。
　细心经营企业文化，还是应该从出版业务抓起。文化这一概念在某种程度上，是一种习惯，一种规范，是一种自觉或不自觉的行为。它是在主流主体意识达成共识基础上，通过长年累月积累逐步形成的一种积极精神状态。而形成和构建这种精神状态，是从最朴实的具体的小事上着手。具体落实到出版企业的企业文化形成应从经营的产品项目上抓起：从一个个小的项目设立的背景到整个企业产品的结构规模，都进行细致的规划和构建，形成自己的产品特色；从一个个小项目的运作机制到整个出版社的经营模式，都进行精敲细琢，形成自己的企业理念。尽管每一个员工、每一个部门是在经营不同的产品和项目，但大家都意识到是在做一件事：每一个员工都是出版社这座企业大厦的一砖一瓦，在共同打造一个出版理念。员工们既可享受到个人奋斗的成就感，同时又能享受到他人的喜悦，不自觉拧成一股绳，荣辱与共，最终形成一个大家庭的概念，冲淡出版社各部门之间各行其是、选题重复等现象。
　在企业文化建设上，制度建设也是非常重要的一个环节。文化是具有稳恒性，是在传承优良传统基础上进行扩大和丰富内涵，折射到制度建设上，就是一个出版企业的规章制度应有传承和接纳的内在力。对于企业制度不能动辄大刀阔斧地修改或推翻重建，应以继承和改进的思想做到稳步改良，让员工觉得制度改革是适应时代发展在向良性转化，而不能感觉是强加人意，以易于企业团队的稳定为主。出版企业文化建设涉及制度的另一个方面就是本身要有一套规范的符合时代环境的出版流程及规章，使其透明而有弹性，创造出一种公平而又宽松的环境，让员工自己就能把握尺度，充分享受到一种自主，真正从潜意识中形成主人翁思想。时下有些出版社在激烈的市场竞争中，以工作任务式的给员工施加工作压力，以期产生工作绩效，这只是一种短期行为，无法长效发展，谈不上构建企业文化。
　深入的企业文化建设是降低出版成本，形成核心竞争力的重要手段，是凝聚人才的源泉。它会让每一个到企业来工作的员工感觉到这就是我想干的事，这就是我想要的职业平台。

　二、构建符合人才职业生涯发展的阶梯来打造人才
　当今人才市场是一个自由度非常宽泛的环境，没有一个职业一定终身，没有一个单位一定终身。但企业的人才管理不能因此就像自由市场一样，人来人往，放之任之。
　目前，许多高校都设置了大学生就业指导课，在上大学期间就强化学生的就业意识和职业生涯规划，以期给每一位毕业生的就业和创业一个科学的指导。根据近几年大学生就业趋势来看，他们不再一味追求高薪，而是注重一个单位是否有发展前景，是否符合其个人的气质和心理特点，能否通过几年的努力为自己谋求一个发展的空间。作为人才接收单位的出版企业，也应根据高校人才培养模式，构建相应的人才接收和凝聚体系。
　各高校的各层次毕业生是出版社引进人才的重要来源。对于各高校毕业生来说，最大的特点是经验不足，缺乏锻炼。对此，出版社应有一套比较完整的人才继续教育的职业培训体系。这种职业培训要注重实战性和对单位的情感态度以及职业道德意识等方面。对每一位新员工来说，这一时期就是实行角色转换，转换得成功与否，是出版社人才管理的第一步。
　其次出版社要建立一套完整的与员工个人追求相吻合的晋升体制，这种晋升体制可以参照马斯洛的需要层次论，以其作为理论依据，从低级的缺失需要的晋升体制以激励个体行为，到高级的成长需要的晋升体制以满足员工充分发挥其潜能超越过去。考评指标可参考工龄、品德、业绩、人际关系等方面因素，分薪酬级别和行政级别两个脉络建立。这两个脉络是相似相容的，只是由于个体气质、性格差异而导致指向不同或由于岗位限制以免重复。以透明的阶梯来规划企业每一位员工的职业生涯，让每一位员工以看得见的目标作为动力，使每一位员工有信心和勇气为每一个目标奋斗，让昨天与今天不一样，让明天与今天有不同。在追求过程中形成众人划桨开大船，推动企业向前发展，不自觉地将自己的青春融入企业的发展规划。
　企业只有经营得实在，员工工作才安心。构建符合人才职业生涯发展规划的晋级体系，是将员工与企业紧密结合的一条纽带，是打造和维护人才的重要手段。

　三、加大资源型人才的培养力度
　所谓资源型人才，主要指在出版行业摸爬滚打数年，熟谙出版流程和规则且通过长年累月积累，手中掌握了一批图书资源并具有将其物化和变现的能力的人。对出版社来说，这种人才最易于从策划编辑和市场营销人员中产生。因为他们掌握了一批作者资源，形成了根据市场进行市场策划的意识，摸清了产品的市场出口，可以说是出版社的中流砥柱。
　一般来说，资源型人才是很少能从外单位引渡过来的，即使引渡过来的也是成本很高，同时未必适合本出版社的企业文化。这种资源型人才一定要注重本土生养，因为这种资源是利用出版社本身的职业平台，通过多年经营与本出版社业务范畴直接相关的事件所形成的，是出版社最有效的对口资源，同时也是成本最低的资源。从另外一个角度说，这些资源由于多年的反复关系，已不只是简单的业务经营关系，还富含了情感或其他因子。资源形成过程本身就已烙上出版社的印记。对于这种资源型人才不能引渡的另一个原因是资源的本土差异，假如将一个做文艺社科类的出版人才引渡到一个科技类出版社，平移地另起炉灶，会分散读者对出版社的认识和出版社的战斗力，更甚者会导致失控。
　资源型人才可能位居出版企业晋级阶梯中比较高的级别，但出版社应继续加大培养力度，以极大支持让其自主地挖掘潜能进行自我超越。具体落实到操作层面上，出版社可以派遣他到其他行业的优秀企业去参观以获得灵感或启发，可以派遣到国外学习以开阔视野，可以参与到社领导班组中出谋划策，充分帮助他进行自我的实现。更甚者是可以以项目制的运作模式，以较大的自由空间，让其充分发挥才智。
　对一个出版社来说，资源型人才的培养可以在单位起到楷模和表率作用。这种可以让员工感受到的成功案例，富有很强的说服力，可以激励员工的奋斗和进取精神。
　关于新时期出版社的人才管理，无论采取怎样的措施，都要从德抓起。对一个企业来说，存在不良的道德风气，谈不上管理；对一个人来说没有好的品德，谈不上是人才。失去了这两个条件，无从谈企业的人才管理。德不是天生和永恒的，是可以塑造和培养的，不良的品德是可以改变的。因此，在探析以上三方面人才管理思路的同时，出版企业还应注重品德管理，且应常抓不懈。

来源：《大学出版》2006年第4期（总第52期）

本版责编：江蕾

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