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研讨渠道建设突破营销难点——中国大学出版社协会副理事长张天蔚在第三届全国大学出版社营销论坛上的讲话

张天蔚（中国大学出版社协会副理事长、上海交通大学出版社总编辑）

2007-10-26 11:13:37 来源：《大学出版》2007年增刊

　第三届大学出版社营销论坛是大学版协今年的一项重要活动，三年一度的营销论坛得到各个大学社的高度重视，通过论坛，我们共同分析图书市场的现状和趋势，广泛交流各社营销实践的丰富经验，深入探讨发行改革的共性问题，充分酝酿加快发展的思路和措施。本届论坛的召开，必将对大学社的市场营销乃至当前正在紧锣密鼓进行中的出版社体制改革起到积极的推进作用。
　当前图书市场需求与大学社的营销环境面临着新的变化与新的挑战。
　一是市场需求滞涨问题。我国的GDP以每年8%～10%速度连续10余年增长，理应极大拉动图书消费，但实际情况令人惊讶：1985年全国出书4.6万种约61册印数，2006年全国出书约23万种，总印数近70万册，20年来全国（港澳台未计）每年图书总印数徘徊在60～70亿册，始终停留在一个大平台上，没有大的突破。相反，全国出版社的总库存大幅度攀升，近年来以年均50亿的增幅上升，现在总库存已近500亿，如不加有力调控，很快就会达到一个可怕的临界点：年销售码洋与总库存1∶1，社均一亿库存！另一个重要的数据是人均购书量，10余年来几乎是停滞不动，总的市场需求处于一个大平台期。
　二是国民图书阅读率的下降。今年全国书市倡导全民阅读活动，对于推动公民阅读率，提高国民综合素质具有积极的战略意义。现在我们面对着国民图书阅读率不高的严峻现实。国民阅读率下降趋势有两个重要因素。其一，文化消费媒质多元化的冲击，电影、电视、电子书籍、旅游、健身、棋牌娱乐，挤占了读者更多的阅读时间。其二，网络对阅读纸质书的冲击，青少年读者的阅读时间总量可能不升反降，但更多的是应付繁重的课业和网络上的消遣。相当一部分读者在网上的阅读时间已经大大地超过阅读纸书，工具书的销售情况大不如前已成为业界的共识，不少社已经调整辞书的出版计划，更多的读者越来越习惯于通过网络查阅语言类工具书和大中型辞典。
　三是营销壁垒对大学社发展的影响。国有书店的企业化转制和集团化有利于构筑图书大市场，但在整合过程中，一批省区店成为当地出版集团的组成部分，导致市场营销的地方壁垒越筑越高，这是我们始料未及的，隶属于当地出版集团的省区新华书店往往更关注于当地集团图书的销售情况和市场占有率，限制其他同类图书的进货，这与我们要求建立统一开放、竞争有序的市场格局相去甚远。
　四是民营书商准出版人化的冲击。民营书商的起步始于80年代初期，是中国图书市场化变局的有力推动者。现在民营书业的发展也处于一个大的平台期，零售与批发的业务总量难有大的突破。不少民营书商已经从流通领域转向出版领域，做书的积极性远高于销售，挤占出版资源，成为准出版人；一些中小出版社依赖与书商的合作出版过日子，有空壳化的趋势。
　五是经销商数量的减少现象。图书市场转型的一个显著标志是出版社经销商数量的下降。除了终端读者（包括用书院校）在一些社的数据库中数量有所上升外，真正有价值的经销商明显减少，不少社的客户数量减少约1/3，究其原因：①发行集团的出现引发的连锁经营，使经销商数量减少，但重点经销商客户的规模明显扩大了。②大型书城的崛起和成功经营，从根本上改变了图书市场的格局，大城市中的中小书店受到明显挤压，有的转向社区书店，有的转向专业书店，有的被迫改弦更张，甚至不得已而出局。③无店铺书店的出现，进入新世纪以来，网上书店在中国取得了极大成功。以当当网、卓越网为代表的一批网上书店具有读者群相对固定，无店面成本等明显优点，发展迅速；俱乐部会员制也受到读者的青睐，贝塔斯曼书友会经过多年积累，现在号称有150万会员，99读书人俱乐部作为后起之秀，据说已拥有60余万读者不小的营业额。
　六是寄销制变革了图书营销方式。寄销制与图书营销市场化如影相随，从80年代末期以来，是一个渐变的过程，寄销制取代包销制，是我们图书营销方式与国际接轨的表现，也可以说是图书营销的一种革命性变化，当年新华书店的统购包销代之以由出版社承担图书的总发行权，图书营销的风险已经全部落在了出版社身上，由于健全完善的寄售结算制度尚未建立，由于社会诚信体系的缺失，出版社面临着严峻的营销环境。渠道为王。如果渠道健全规范，对出版社而言将幸福无比，如果渠道的无序混乱状态不能有根本变化，对于市场主体的出版社而言可能将面临灾难，现在结款退货既没有国家法规，又缺少行业惯例，需要面对的问题很多，难度很大。收款周期不断延长，从过去的二三个月，到现在的八九个月，个别社回款周期甚至长至一年！退货率不断递增，从过去几个点，到现在的百分之二三十。出版社的资金运作面临着越来越大的压力。
　针对图书市场需求与营销环境出现的一系列新情况、新变化，本届论坛经多方征求意见，提出了渠道建设与客户管理这样一个主题。
渠道建设要研究如何把出版物最有效地传递到消费者手中，实现出版社经营的利润最大化，是出版社经营的一次重要任务，是出版社营销战略的一项重要课题，我们必须对销售渠道的结构、中间商的作用与分类、销售渠道的选择与管理、出版物的分销方式等进行深入研究，以选择、维护、调整，构筑对出版社最有效的销售渠道。客户管理是渠道建设的核心问题，在客户管理方面，我们面对着客户选择、客户激励、客户控制、客户调整这样一些需要慎重考虑、果断决策的重要课题。
　经过两天紧张而又高节奏的研讨，代表们在几个方面有了进一步的收获和共识：
　一是要构筑适合各社市场需求的图书销售网络。在渠道建设上要跨越一些认识误区，大客户不一定能成为本社的好客户。网点过多，互相冲突，营销效果不一定好，只有适合本社产品营销的网络体系、数量适度的经销商，才能达到最佳营销效果。20世纪80年代以前，全国的出版物都是由新华书店单一渠道发行的，随着我国市场经济体制的逐步建立和完善，现在图书细分市场日趋成熟，销售渠道多元化格局逐渐显现，大学社的渠道建设不断走向成熟。针对各社不同的图书结构和产品特点，我们要善于利用各种销售通道，一是主渠道，即新华书店系统；二是民营书店系统，所谓的二渠道；三是专业渠道，即专业书店、特许专卖机构、高校图书代办站；四是直销渠道，面向用书院校和终端专业读者直接营销；五是网络渠道，通过互联网，组建客户或终端读者网络，实现B to B或B to C；六是非书店渠道，如超市与专业商店（电脑店、汽车卖场，宾馆等）；七是自设区域营销机构，如历史上商务印书馆、生活书店的成功经验，现在一些出版社的有益尝试。
　二是市场营销要克服三大难点。首先，专业图书发展迅速与专业销售渠道跟不上的难点。书店的效益体现在每平方米产生的图书销售额上。在一般图书市场上周转最快的是中小学生教辅书、少儿书、生活实用书和大众消遣书（如小说、烹调、美容类图书），大学社的出版物中学术著作和科技图书占了很大的比例，学科众多，内容专深，读者分散，需求零星，对营业员的知识要求高，经济效益相对较差，一般书店缺乏销售的积极性。国内已有一些成功的专业图书销售网络，如美联体与法律社联合体打造的专业书店网络，建工社构建的建筑书店网络，又如一些科技类出版社逐步建立的专业读者数据库。其次是出书品种日渐增多与书店上架品种有限的难点。对经销商的细分，也就是对产品通路的细分。将本社不同门类、不同板块的出版物交给不同的经销商去销售，可以化整为零，增加本版图书的上架机会。不仅综合性大学社有市场细分问题，专业大学社同样有此问题。外研社8个分社各自的销售渠道在各省区的并不只是一条通路，他们实施经销商的错位管理对我们很有启发。第三是出版社经营规模扩大与信息网络建设不相适应的难点。出版社现在是新书品种大增，待收书款大增，在途商品（外库）大增，库存图书大增，出版规模不断扩大，经营风险日益增大。经营有风险，关键在于可控。可控的前提是拥有健全完善的图书销售信息网络，不仅了解库存图书情况，更要知道在途图书状况，知道在各级经销商手上的图书进销存情况，了解市场上同类书的销售动态。只有知己知彼，才能运筹帷幄，决胜于千里之外。
　三是客户管理要在客户选择、客户激励、客户控制和客户调整等方面练好基本功。客户选择的关键是建立科学合理有个性的客户评价体系，对众多的经销商要有所取舍，为我所用。选择客户重在三种能力：销售能力，即经营市场的宽度、深度和规模，曾经经营过哪些产品，能为哪些客户服务，要观察其经营特点与本社出版物的吻合程度；支付能力，即客户的资产和财力，能够承担相应的经营风险；经营管理能力，即客户自身员工队伍的专业水平和经营管理经验。
　客户激励的基础是出版社要提供优质的出版物，在市场上塑造系列出版物的品牌知名度，图书内容新颖独特。适销对路的产品本身是对客户最大的激励因素。对重要的经销商给予必要权利，如区域代理权、独家经销权、优惠的折扣等，提倡双赢。在区域市场上，对经销商提供广告与宣传支持，组织必要的现场活动，开展与读者的互动活动和售后服务。出版社要善于变图书卖场为出版物的营销平台，出版社要有相应的人员编制与机构设置，对下线经销商提供营销知识等方面的人员培训，共同策划营销活动。客户激励的理想状态是经销商与出版社共同成长。
客户控制的任务是改变以往见单发书、凭单收款的被动销售状态，明确规定经销商的销售目标、市场份额、存货水平、回款周期、营销效果、奖励办法等，与经销商约定的指标越具体越好。对客户的管理与控制要分类进行，自设分销机构、特约代理或区域独家经销、一般的代理商等，管理目标与考核要求显然是不尽相同的。成功控制客户就能成功控制市场。
　客户调整的核心理念是以变应变。具体可细分为三个层次。其一是调整个别客户。在成熟的区域市场，对经销商网络不宜作过多的调整，而是实行加强考核，优胜劣汰，动态稳定。其二是调整某种客户类型或终端经销商网络。如有些大学社近年来着重开发专业类教材，做好面向院校的营销工作，用书院校以本社掌控为主，基本上不通过一般书店和卖场进行，效果十分明显，发货稳步上升，回款率极高，库存十分小。其三是创建一个全新的分销系统。如变代理制为直接的自设机构。国外一些专业出版社也有类似做法。我曾到美国纽约访问过一家出版专业图书与大学专业教材的出版社，全社有约100名编辑，但拥有近 500名营销人员与院校代表，出版社的全部营销工作就靠自身力量，面向终端读者的推广工作做得十分到位，市场很稳定，经济效益自然也不错。
　四是渠道建设要勇于创新。成功的出版社，成功之道各不相同，关键是要设计并构筑适合自身产品需求的营销渠道，通过一系列有效措施建立起能够双赢的渠道网络。高教社大胆实施经销商风险抵押担保制度，与区域经销商签署抵押担保协议，贯彻风险抵押制，加大了对渠道的管理力度，规范了经销商的市场行为。本着控制大客户数量，提高经销商团队质量的原则，发展和管理客户，使得高教版教材的市场秩序稳定下来，低价拼抢订数的情况得到明显遏止，发货折扣不降反升，多出来的1～2个点反馈经销商，实现双赢，他们的做法给我们诸多启发。外研社在大学英语教材营销中实施分省的经销商招标制，从经营资质、经营本版书的历史表现和履约保证金等几个方面综合考察，按优选择经销商。缩小客户管理宽度，促进经销商营销力度，提高客户忠诚度。外教社打造有效营销概念，构件多元结构的市场体系，建立信息化平台，组建7家区域营销公司，开展年度优秀经销商评选制度，对不签经销协议书的书店取消赊销权，建立了可控有序的销售网络。
　（本文是根据中国大学出版社协会副理事长、上海交通大学出版社总编辑张天蔚在论坛的开幕式讲话和大会总结整理而成）

来源：《大学出版》2007年增刊

本版责编：江蕾

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