试论项目运作制在出版业的运用（第2期） - 《大学出版》2009年度

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试论项目运作制在出版业的运用（第2期）

王鹏涛

2009-05-07 13:59:18 来源：《大学出版》2009年第2期（总第64期）

　传统出版机构大多采用的是以编辑室和发行部为建制单位的直线职能式组织结构。这种管理方式在特定的社会经济条件下具有积极意义。然而随着经济体制的嬗变和文化体制的改革，出版机构要想在竞争中立于不败之地，就必须从管理模式寻求突破，进行创新。项目运作制能够提高出版企业的经营效率，释放潜在的出版生产力，为培养核心竞争力提供制度层面的支持。本文拟就项目运作制在出版业运用过程中存在的问题及应对策略进行探讨。

　一、从传统管理模式到“项目运作制”
　所谓项目运作制，又叫项目制、项目管理制、项目负责制，是指以工作任务为依据来划分项目小组，并由小组独立进行经营活动，生产上自主决策的管理机制。也就是说在企业内部打破原来的组织架构，成立项目小组开展营销活动，整个生产销售的流程全部在项目小组内部独立完成，从而形成一个完整的“闭环”。比如，有些企业成立了不同的事业部，各个事业部之间就有独立的选题权和经营权，是独立的利润中心。项目运作制旨在以项目小组为组织单元，激发员工的积极性和创造性，从而提高企业对于市场环境和技术变革的应对能力。

　项目运作制在出版业的运用具体表现为：在出版社内部取消原有的编辑室和发行部等职能部门，而代之以根据选题、学科或专业等为标准组建起来的项目小组，继而依托项目小组开展图书营销活动。其中，项目小组的成员包括策划编辑、文字编辑、发行人员、宣传人员等各类人才。项目小组在生产销售上自主决策，在业务上相对独立。从读者调研、选题策划、内容编校、外观设计、成本核算、印刷复制、上市推广、渠道布局、促销宣传直到货款回收等出版发行的整个过程由项目小组全权负责。在这种管理模式下，各个项目小组可以独立开展工作，自由空间较大，不必事事听命于上级。出版社高层则从宏观层面进行调控，确立整体的市场定位、发展战略和选题范围，但并不具体地从事策划和操作。在实践当中，部分高层领导为了便于控制和协调，也有可能直接担任项目小组的负责人。

　与传统的管理模式相比，项目运作制强调的是项目小组独立整合资源的权利。一般来讲，每个项目小组掌握的各类资源非常齐全，可以独立地开展经营活动，迅速有效地对市场需求作出反应。当然，各个项目小组的权利和义务是对等的，即必须对企业整体竞争力的提升有所贡献，否则该项目小组就没有存在的必要。从出版流程的角度来考察，项目运作制就是将图书生产销售的全过程放在一个项目小组内部独立完成，与其他项目小组可以不发生任何直接联系。在宏观管理方面，高层管理者将经营权下放到各个项目小组。对于报审通过的营销方案放权给项目小组独立完成，管理高层给予项目小组的负责人以充分的信任和支持，并协助他们开展工作。简言之，项目运作制倡导企业在经营过程中以工作任务为标准，成立项目小组，并拨出各类资源，赋予相对独立的决策权和经营权，希望以此来提高管理的绩效。

　二、项目运作制在我国出版业的运用及其意义

　项目运作制是一种以工作任务为依据来分配资源、安排生产销售的管理机制，这种制度在实践中被证明是有效的。项目运作制在我国出版业的实施不仅具有必要性，而且具有可行性。从行业实践来看，许多出版社实际上已经在运用项目运作制来改善业绩。比如清华大学出版社的做法就是一个典范。“事转企”以来，清华大学出版社实施以编辑室、事业部为单位进行业绩考评和经济核算，强调各个项目小组的专业性和独特性。比如该社组织海内外学者撰写“清华大学学术著作丛书”、“计算机科学技术学术著作丛书”、“清华法学丛书”、“清华建筑大师著作”，这些丛书就是根据专业方向由专门的编辑室和事业部来操作的，这些编辑室和事业部实质上就是项目小组。该社积极鼓励、引导作者和编辑共同开发重点出版项目、系列出版物、多媒体出版物，并且积极为读者提供人性化的售后服务，比如针对高校的重点课程提供整体解决方案，提供多元化教学资源。这说明项目运作制的引进有利于出版企业在某个选题上做深做精。从清华大学出版社的实例可以看出，项目小组的设置，其主要目的是为了能在多个领域同时实现较大突破，这种以专业和学科为资源分配标准的管理方式提高了营销工作的针对性、精细性，有利于企业在多个业务领域齐头并进。

　除了清华大学出版社之外，实施项目运作制的还有中国铁道出版社、广东科技出版社、接力出版社、青岛出版社、人民邮电出版社等多家出版机构。需要说明的是，在实践当中，各个出版企业因地制宜地为项目小组进行了个性化的命名，比如有的叫做分社，有的叫做事业部，有的叫做工作室，等等。名称虽然存在差异，但实质上都属于项目管理制的范畴。例如，许多民营工作室、图书公司与出版企业有着较为稳固的合作关系。从实际功能来分析，这些民营工作室也可以视为出版企业的项目小组，出版社拨给它一定资源，给予其独立运营的权利，民营工作室在出版社的松散管理下开展业务，这种合作方式符合双方的共同利益，是一种有效的资源组合方式。虽然目前民营工作室存在的合法性问题尚无定论，但是民营工作室通过外包合作的方式来参与出版，为我国出版业的发展贡献力量，是值得肯定的。

　从改进管理绩效的角度来考察，项目管理制与传统管理模式相比，具有以下几点优势：第一，项目运作制实行放权式管理，可以让员工具有更大的创造空间，从而激发其积极性和创造性，尤其是可以促使项目小组争做市场先行者，开拓新的发展领域；第二，项目运作制打破了编辑室和发行部为主的直线职能式组织结构，实行团队式管理，让员工在知识、信息、创意、经验和技能等方面实现优势互补；第三，出版企业设置专门机构对选题进行统一把关，公平合理地协调选题冲突、内容撞车等矛盾，这样既能保证经营上的灵活性，又可以坚守政治原则和文化品位上的追求；第四，从绩效考核、员工奖惩的角度来看，项目运作制引进了激烈的竞争机制，避免了平均主义导致的消极怠工、效率低下等负面影响；同时，项目运作制又提倡小组成员精诚团结、协调配合、沟通信息，追求个人和团队的共同成长；第五，从利益分配的角度分析，项目小组之间依据创造价值的大小，兼顾其他因素，进行利润分配；项目小组内部根据贡献大小实行差别分配，同时适度地进行平衡调整，这种灵活的分配方式具有较好的激励作用；第六，人事安排上，以项目小组为基本组织单元，采取自愿组合、社内协调、取长补短、优化配置的原则，争取人尽其才，才尽其用；小组内部管理则全部授权给负责人，高层领导仅从宏观层面予以指导和调控；第七，信息沟通方面，项目运作制根据选题项目、学科专业等为标准来划分项目小组，小组成员工作场地集中，信息沟通便捷，不同项目小组之间可以定期进行经验交流、相互学习，这有利于工作效率的提高和复合型人才的培养。这些突出的优势决定了出版企业引进项目管理制是理性的选择，具有积极的现实意义。

　三、实施项目运作制应该注意的若干问题

　由以上分析可知，项目运作制可以提高出版企业的运营效率和竞争实力。然而制度创新是一个复杂的系统工程，需要多方面条件的配合与支持。目前，项目运作制的引进必须和文化体制改革同步推进，根据企业的具体情况进行制度和资源的调适，并在执行过程中不断改良、动态优化。基于我国出版业发展的实际，以下就项目运作制引进过程中存在的问题及对策谈几点个人看法：

　第一，为了防范经营风险，出版企业管理高层对选题进行统一把关、宏观调控、统筹规划、科学安排、整体优化是必不可少的工作环节。项目运作制的优势在于经营决策权的下放给员工带来的创新空间的扩大，但是如果对选题不加以统一审核，则可能出现把关不严、漏洞迭出等问题，所以项目运作制的实施离不开高层管理层的监控和相关部门的综合治理。从长远出发，战略性的规划必须由出版社统一制定并督促项目小组严格执行，各个项目小组的营销策划必须服从并服务于整体战略，必要时对项目小组的发展方案要进行调整，以求整体最优。比如清华大学出版社就是由社领导班子成员和专业副总编辑兼任各分社社长，根据各分社主客观条件的异同，将双效目标具体化、政策化，这样以来发展思路既具有可操作性，又方便检查考评。在实践中清华大学出版社将全社选题规划调整分解落实到各分社，而且既有选题数量控制指标，又有分级选题论证制度，重大选题或现金投入超过20万元的选题，除分社内选题论证之外，要报社务会组织进一步的论证后方可实施，这种统分结合的管理方式值得业界参考借鉴。

　第二，项目小组的负责人必须具备相应的项目管理能力。作为出版业务的总负责人，大到选题策划小到文字校对，以及各种各样的信息、知识，领导者都必须心中有数，这就对项目经理的综合素质提出了较高要求。而要满足这个要求，就必须培养其卓越的管理能力。具体而言，管理能力的提高一靠培训，二靠学习，三靠实践。在实践中可以通过人事调动来达成这个目的，比如清华大学出版社就是由该社领导班子的成员和各专业副总编辑兼任各个分项目小组的领导，这样把策划、执行和监测、控制有机地结合起来，在实施项目运作制的初期不失为一种可行的思路。然而，必须注意的是出版企业应该尽快完善内部管理制度，通过科学的人事制度让优秀人才涌现出来，然后通过培训和选拔让精英人才得以施展才华。

　第三，项目小组在选题上的冲突、矛盾要依靠专门的委员会来进行公平、公正的协调。选题工作做得如何关系到出版经营的成败，而要做好选题工作就必须解决好项目小组之间的矛盾和冲突。对于重复雷同的选题，出版社应设置专门机构予以调整，避免内斗造成能量消耗。具体操作上，一方面上管理部门要有一定的控制能力，比如成立专门的协调机构公允地处理选题冲突问题，严禁各个项目小组之间互相拆台、保密、内耗，坚决杜绝私下买卖书号等非法行为；另一方面考核和分配制度要系统配套，对于各项目小组开发选题资源的业绩要进行科学考评，并根据考评结果进行相应的奖惩，比如在开发效果不佳的情况下，要避免将同类选题再次分配给同一个项目小组。同时，每个选题的拟定都要契合出版社的编发实力，切忌脱离实际、凭空策划。从实践中看来，主要是要强化品牌意识，即让各个项目小组认识到选题分配必须服从全社品牌管理的大局。

　第四，出版社对各个项目小组的管理和控制可以从时间、费用、质量、人力、风险等几个方面来进行，完善的监管制度可以规避和化解经营中的风险。比如在立项的时候社里要和项目负责人签订协议，就提成比例、结算时间和风险分担等问题达成一致。项目运作制的思想精髓可以概括为“政在四方，要在中央”，就是指事权和职能可以也应该分给各个下属部门具体执行，而高层领导则是放权不放责，必须承担责任，及时监督、控制，保证工作任务高效完成。比如清华大学出版社在出版流程管理方面，就将书稿终审责任落实到分社社长，社终审与质量检查中心负责三审监督、检查和质量抽查，质量不合格的实行一票否决，不得印制发行，监控工作相当到位。此外，由于印刷复制和纸张采购等业务全社集中招标会更有谈判优势，因此这些环节应该全社统一行动，而不能放任项目小组各自为政。另外，对于那些不再适应企业发展需要，或者业绩太差的项目小组，要根据具体情况及时予以调整，该解散的及时解散，该重组的尽快重组。总之，一切要以企业的发展为最高目标，对于那些不能为企业贡献价值的项目小组要果断地予以精简剔除。

　第五，出版项目运作制的实施必须依靠其他管理制度的配合。“问题是系统性的”，从整体的角度来看，项目运作制的引进能否成功，取决于这种制度在该社能否与相关制度相契合、相协调。因此，如果原有的制度不能适应项目运作制的要求，就必须及时改善既有制度，为项目运作制的实施创造良好的环境。例如，2002年清华大学出版社对编辑室进行了调整，成立了五个事业部，即计算机教育出版事业部、计算机科技出版事业部、经管出版事业部、外语出版事业部和理工出版事业部，此外还有四个其他未能整合进事业部的编辑室保持独立运营。为了配合事业部开展业务，清华社对原有的业务流程进行了相应调整，在事业部与财务部、出版印制部、人力资源部等职能部门之间建立规范的服务和管理平台接口，并对一些相关业务流程进行重整。在发行部门设置面向各事业部的产品经理，负责各个事业部产品的营销业务。此外，引入项目运作制之后，一些配套制度比如人员结构的调整、三项制度（劳动、人事、分配）改革必须进一步深化，如果这些改革推行不力，项目运作制的引进很可能会流于口号和形式，对出版社效率的提高贡献不大。

　概而言之，引进项目运作制的关键在于通过合理放权来提高组织的灵活性和应变性，以强化出版企业对于外围环境和竞争形势的应对能力，继而从根本上提高出版企业的生存和发展能力，为我国文化产业的大发展大繁荣做出应有的贡献。

　参考文献

　［1］刘超. 出版社引入项目管理制势在必行［N］. 中国新闻报，2003-12-8.
　［2］孙珏. 项目管理制再浮水面［N］. 中国图书商报，2007-6-29.
　［3］郭运庆. 以选题策划为中心的项目负责制运作模式探析［J］，中国编辑，2005（6).
　［4］杜林致. 图书编辑宜行项目负责制［J］. 编辑之友，1998(6).
　［5］姜华. 出版项目制：出版社持续发展的动力［J］. 出版科学，2005(5).
　［6］蔡鸿程.发展特色创新品牌———以清华大学出版社为例［J］. 中国编辑，2005（2）.
　［7］李书伟，柳青.基于图书出版的项目质量策划与控制［J］，科技与出版.2007（7）.

　［作者工作单位：武汉大学信息管理学院］

来源：《大学出版》2009年第2期（总第64期）

本版责编：金洋

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