近日，天津市高级人民法院正式裁定受理债权人天津赛瑞机器设备有限公司对渤海钢铁集团提出的破产重整申请。作为天津本地最大的国有钢铁集团和世界500强，渤海钢铁仅仅存活了6年，债务高企达2000亿，涉及105家债权人，令全国震惊和叹惋。一时间，对“效益低下国企”、“僵尸企业”的批评再次沸腾。果真按某些舆论所说，只有按西方开的药方才能使国有企业改革顺利推进吗？除了“他山之石”，人们往往忽视了自己的“攻玉利器”。今天要讲的，就是一家典型僵尸企业自我救赎，浴火重生的故事。

    中国重型汽车集团有限公司（以下简称“中国重汽”）是我国最早研发和制造重型汽车的企业，也是目前国内重型汽车行业的龙头企业。1984年，经国家批准，以济南汽车制造总厂为主体，吸收国内其他整车、发动机及零部件制造厂，组建成重型汽车工业联营公司。2000年，中央决定将重汽集团分为三个部分，分别下放到山东省、陕西省、重庆市管理，主体部分下放到山东省管理，保留“中国重汽”的名称。2001年1月18日，经过战略性改革重组后，新的中国重型汽车集团有限公司正式宣告成立。2007年，中国重汽首先在香港主板上市；至2016年8月，中国重汽跻身中国500强的第222位。

    中国重汽作为我国重型汽车行业的执牛耳者，在其发展历程中曾经创造了很多令人瞩目的成绩。中国重汽曾在1960年生产制造了中国第一辆重型汽车——黄河牌JN150八吨载货汽车。1983年成功引进了奥地利斯太尔重型汽车项目，是国内第一家全面引进国外重型汽车整车制造技术的企业。2002年建成全国最大的重型汽车桥箱生产基地。2004年正式宣布进军房地产业，成为汽车生产企业中首家进入房地产行业的企业。2007年在香港上市，至今已成为我国最大的重型汽车生产基地。
    

    中国第一辆重型汽车——黄河JN150

    然而，一度风光无限的中国重汽也曾经历过濒临倒闭的时刻。20世纪80年代，中国重汽正值鼎盛时期，在整车市场上的占有率一度达到80%。随着中国经济开始从计划经济向市场经济转轨，中国重汽面临的市场竞争不断加剧，生存压力随之增加。从1993年底开始，中国重汽逐渐陷入困境。截至1999年底，重汽集团共有员工103034人，资产总额137.58亿元，负债总额已经达到168.27亿元，实际亏损近百亿元。同时，企业拖欠职工工资长达13个月，总额近4.42亿元，1.7万名离退休职工没有纳入社会保障体系。此时的中国重汽濒临破产，已经严重资不抵债，甚至创造出尴尬的“四个第一”：欠税第一，欠银行利息第一，欠职工工资第一，欠缴养老保险第一。曾经辉煌的中国重汽此时已经沦为了名副其实的僵尸企业。

   
    1999年，中央再次提出积极发展大型企业和企业集团，放开搞活中小企业的决策

    2000年7月，为挽救处于破产边缘的中国重汽，国务院决定对其进行战略性重组。此后的三年里，中国重汽先后采取了出售资产、减员分流、改革激励机制等方法，最终从一个濒死的国有僵尸企业，蜕变成世界重卡行业前五强，并实现了“一年持平，两年盈利，三年发展”的目标。
 
    01
    出售资产回流资金，解决燃眉之急
 
    要想筹集到新钱，必须解决旧债。在相关政策的支持下，中国重汽终于获得了最高法院的司法保护，让债权人暂缓利用司法程序进行债务追偿。然后，由中央银行出面将150多家债权人的债务核销了30亿元，加上政策性的破产费用，中国重汽共减免债务60多亿元，利息负担也因此大大减轻。同时，中国重汽向中央争取到了一笔5000万元的财政部拨款，并以“存一贷二”的方式，利用这5000万元在银行得到一笔1亿元的贷款作为生产启动资金。

    随后，中国重汽用多种方法盘活固定资产，在减轻债务的同时获得了足够的现金流。一方面，中国重汽将生产基地搬到地价更便宜的郊区，变卖了位于济南市区的厂房的土地使用权。在降低土地成本的同时，中国重汽还获得了不菲的置换收益。仅仅是桥箱厂一个地区的置换就帮助中国重汽收回超过2亿元。另一方面，中国重汽又抓紧盘活存量资本，把5000辆滞销的库存车拆除，清点库存零配件，加大处理积压库存的力度，盘活资产，最大限度地回笼资金，收回了1亿元。与此同时，中国重汽还加强对财务的控制和管理，严查各单位的“小金库”，从二级公司的小金库又清理出近1亿元。
 
    最终，中国重汽通过债务核销、申请贷款、变卖土地、拆车变现、清理小金库等措施，再加上中央及地方政府的政策支持，中国重汽成功减轻了债务负担，同时获得得以维持生存的现金流，为进一步恢复企业正常经营赢得了契机。
 
    02
    减员分流，提高企业效率
 
    按照国务院批准的重组方案，中国重汽必须进行公司员工的减员分流。当时，中国重汽有七万多名员工，冗余人员规模大且关系极为复杂。按照与债权人达成的重组方案，中国重汽必须将人员裁减至两万人。复杂的员工构成让减员问题相当棘手，一旦处理不得当，很有可能引发重大的社会问题。
 

    为兼顾社会稳定，中国重汽在大幅减员的同时推动了再就业工程，为分流或下岗职工再就业创造条件。集团公司所属各企业、各部门积极开辟再就业渠道，通过改制、剥离和发展第三产业，有近万人实现了再就业。中国重汽还对劳动模范、双职工、残疾人制定了特殊政策，补足了退休职工的工资，补交了拖欠多年的养老保险金，把数千名退休职工纳入了社会统筹。本着“带着感情去分流”的原则，在上级批准的分流职工人均生活补助是每月300元的基础上，中国重汽实际筹资发放的标准为人均每月500元。
 
    这无疑为减员分流的平稳进行提供了重要保障。在评价中国重汽减员分流的成功时，时任中国人民银行副行长吴晓灵这样称赞道：“上百亿元资产的大集团，几十亿元的债务核销，重汽是首创。但最令我感到震撼的是重汽的人员分流，一个七万余人的企业两年内平稳地进行分流最后达到两万人，没有上访，没有闹事，这在中国社会保障体系还不健全的今天太不容易了。”

   

    在多项措施的配合下，中国重汽顺利实施了减员分流，稳妥分流5~2万人，主业在岗人员达到2万人。职工队伍结构趋向年轻化，整体知识水平也得到了提高。解决资金缺口与人员分流两座大山之后，中国重汽不仅摆脱了死亡危机，甚至神奇地走上了快速增长的道路：2001年实现销售收入62亿元，重型汽车销售量达到全国第三位，各项指标的增长率在90%以上，实现了当年持平的目标。
 
    03
    加强内部控制，改善激励机制
 
    陷入危机之前的中国重汽，内部控制机制松散，形同虚设。集团下面有数不清的子公司、孙公司等“寄生虫”，财务状况混乱，成本费用严重失控。营销体系更不靠谱，一千多人的销售团队每年只能卖出去两千余辆车。销售成本不断上涨，贷款难以回收，造成了大量的呆账坏账。
 
    针对这些痼疾，中国重汽开始加强成本控制，并改善激励机制。一是改进物流管理方式，推行“零库存”管理。零部件供货商租用集团公司的库房存放零部件，整车厂根据订单到库房取件、付款，节约库存费用。在生产上根据用户的不同要求，按订单生产、配送，初步形成了“零库存”。以销定产，减少库存，由此重汽每年减少资金占用10亿多元。

    二是实行比价招标采购、技术创新等方式，降低采购费用。2001—2004年，重汽卡车的单车制造成本降低了3万多元。同时，通过设计上的系列化、通用化、标准化，减少专用件和磨具的使用，大幅度降低成本。中国重汽万元产值能耗同比每年平均下降10%以上，仅 2004年工业总产值能耗就比2003年下降了47%。
 
    三是提高采购和营销效率。一方面，中国重汽建立了适应市场的采购机制，推行“零库存”管理；另一方面，中国重汽加强财务控制，建立决策中心、利润中心和成本中心的三级责任中心体系。2007年，为加强营销网络建设，中国重汽开发出了生产销售“一线通”，即“销售回款、售后服务和信息反馈一线通”，并成立独具重汽特色的“4+1”市场营销模式，即“经销商、改装厂、资源管理、系统用户+售后服务”，优化了市场网络。
 
    四是加强监控机制建设。中国重汽集团建立了“纵到底、横到边”的监控机制，推行“没有考核就等于没有管理”的理念，使公司运营处于全面受控状态，并始终保持一个封闭环形的监控状态。一是将具有监督职能的部门集中在一起，纪检和审计合署办公，成立监督审计部。监督审计部对企业的决策、采购、招标等每一个环节加强监督，以及时发现违规违法行为。内设法律事务岗位，为企业合同、实务提供法律服务，保障公司权益，进行事前防范。二是明确集团总部各部室每年的监督目标，职能部门将此目标分解、完成，随时发现问题随时解决。各部室之间相互制衡，相互考核，根据考核结果给予适当激励、惩罚。
 
    五是改革激励机制，激发员工积极性。中国重汽全面引入竞争机制，员工的业绩评价、岗位留存和报酬规模都要以竞争的方式确定。新的激励机制在保证员工收入普遍增长的基础上，以工作效率为依据拉开收入差距，进而鼓励在市场营销、产品开发、企业管理等岗位上做出突出贡献者的薪酬有更大程度的增长。
 
    04
    自主创新，掌握核心竞争力
 
    科学技术是第一生产力，公司如果没有技术专利与科技创新，就没有灵魂、没有焕发出蓬勃生机的能力。中国重汽从建厂到重组之间的四十余年间，从未有一项属于自己的国家专利，没能开发出一款新的车型。没有专利就意味着没有自主的知识产权，就意味着只能成为别人的代工厂。

    对此，中国重汽痛定思痛，将提高核心技术与产品创新放在了公司的战略高度上，提出要在广泛吸纳消化世界重卡先进技术的基础上，走自主研发之路，打造自己的品牌。

    2003年6月，中国重汽与世界第二大重卡制造商瑞典沃尔沃卡车公司签署合资协议。这个合资项目对于中国重汽的意义极为重大，它创造了汽车行业的“三个之最”：是最具影响力的一次强强联合，是引进最新的欧洲车型与最先进的技术合作，是最具有战略意义的双赢合作。通过这一合资项目，中国重汽不仅进入了沃尔沃在全球的销售网络，还拿下了发动机领域最先进的技术。

    2004年3月，双方合资生产的沃尔沃FM系列车所装备的D12大马力发动机，填补了中国欧3排放的大马力重型汽车发动机生产的空白。2004年年底，具有自主知识产权的、中国重汽的自主品牌HOWO系列重卡横空出世。

    HOWO的诞生，完全摆脱了斯太尔技术平台，改变了斯太尔技术主宰重型汽车市场的局面，开启了中国重汽的新篇章。即使是在重卡市场风雨飘摇的2005年，HOWO系列也一举创下了销量过万的好成绩。中国重汽一改以往技术落后的形象，2002年获得专利126项，2003年申报专利190项，至HOWO大卖的2005年，中国重汽已经拥有610多项专利技术。

    至此可以看到，中国重汽通过出售资产、减员分流、改革激励机制等方法，最终从一个濒死的国有僵尸企业，蜕变成世界重卡行业前五强。这个故事对我们走出当下的“僵尸企业”困境，无疑具有巨大的启示意义。

    注：更多精彩案例分析参见何帆 朱鹤 著的新书《僵尸企业的经济学诊断（中国经济问题丛书）》



    来源：中国人民大学出版社