《组织心理学（第三版）》（订购）

作者：[美]埃德加·沙因(Edgar H.Schein) 

中国人民大学出版社

　　组织心理学的永恒主题之一是发展出一个关于人性的概念，为管理者提供如何招募、选拔和管理员工的信息，以确保组织生产率和员工满意度。我们特别期待从动机理论中发现这样一个概念——什么因素促使人们工作？什么根本需要和动机在驱动他们？金钱作为一个诱因到底有多重要？每个人的动机又有多相似？如果想提高员工的工作效率，员工将对哪种诱因有积极反应？为什么一些人动力十足而另一些人却松懈偷懒，甚至把他们的精力和创造力用来破坏组织？

　　有许多彼此矛盾的动机理论都声称自己解释了组织中人的行为，但是几乎没有清晰的研究支持其中的任何一个理论。好像每一个理论——如安全的需要、发挥个人能力的需要、自我实现的需要，都被提及——每一个理论只是部分正确，都只能在某些时候解释某些员工或某些管理者的行为。但是每一次我们想对这些理论进行概括的时候，就会发现那些看起来更重要的其他现象与所提出的理论相悖。员工有时候为了钱而工作，但是有时候却出人意料地对财务奖励制度无动于衷；显然员工都想展现自己的能力，但是有时候却会拒绝接受一项明显更具挑战性的工作；有时候他们会情绪低落，对工作失去了兴趣，但是仍然能保证较高的工作质量。我们该如何解释这些矛盾呢？管理者为了处理好员工问题，又该如何制定出明智合理的政策呢？

　　01

　　生物学谬论

　　对我们所看到的人类行为差异的一个主要解释是：作为一个生物物种，我们与生俱来的所有内部需要或动机只是部分地决定了某种行为。决定我们做什么更重要的一个因素是我们习得的动机和反应，它们反映了我们的文化、家庭情况、社会经济背景以及任何特定生活情境中即时起作用的各种因素。换言之，我们的动机和需要主要取决于我们对自己所处情境的感知，而这些感知本身很大程度上又是由我们先前的学习决定的。

　　比如，金钱能否激励我可能多半由我对自己需要多少金钱的感知决定，而这种感知又部分地取决于我是如何把自己的身份地位与那些与我有关的人、能代表我的参照群体中的人联系起来。如果我出身卑微但是最终达到了较高的生活水平，按照从我成长的亚文化环境中汲取的那套标准来说，我觉得自己“已经成功了”，这样我对金钱激励做出的反应就会和一个事业刚刚起步、渴望在企业中高升并跻身富商之列以向世界证明自己真的成功到达了顶峰的商学院毕业生大不相同。

　　换言之，即使人类最初拥有相似的生物遗传倾向，他们也会发展出不同类型的需要、动机、才能、态度和价值观，这些都反映了他们特殊的成长和社会文化情境，他们从中找到了自己。让我们再来看看另一个例子：一位管理者可能已经学会了用这样一种方式来对待员工，即让他们参与决策、建立彼此信任的气氛以及开诚布公地与他们沟通。如果员工的父母是成长于中产阶层的商业社区中，上面的策略可能很管用。但员工如果是政治激进主义者的后代，他的家庭曾参与发起工会运动，并且用管理者从来不可信这样一种原始假设来看待问题，上面的策略就会失效。

　　所以，不但从我们的生物起源来探究“人性”是一个谬论，而且有压倒一切的证据表明，决定人类行为的最重要的动机性因素是情境和相关的角色。例如，一个一向温顺的人，如果受到了上司的侮辱，或者遭到了有损尊严的对待，他可能会勃然大怒，辞职不干；一个绝对诚实的人，如果正面临家人生病急需钱款，他可能会挪用公款；一个懒惰的员工，如果感到他的合作者是一个与其有强烈竞争关系的人，他可能会突然变得精力充沛；一个总是不愿意出差的员工可能会突然要求出差，因为他的孩子们长大了，他和他的配偶也需要一些旅行的机会来促进彼此之间的关系；一个员工可能会为公平对待他的上司卖力干活，可一旦发现自己受到了不公正的待遇，就会变成一名消极怠工者。

　　社会学家提出过一个概念叫做“情境定义”，它的意思是：人们总是在某种情境下行事，这种情境的意义是由一个人对这种情境所拥有的集体感知、假设和期望来确定的。我们决不会在社会真空中活动。我们总是从一个情境转移到另一个情境中去，我们如何应对，我们的动机又如何，这些很大程度上取决于我们对情境的定义和建构。当我们进入新的情境中——比如当我们获得一份新的工作或者加入一个新的组织，社会化过程可以看作别人教我们或者我们自己学习如何定义或考虑该情境的某一特定部分的过程——上司在场时要做什么，最后时刻工作的努力程度如何，等等。

　　如果我们想要理解在一个特定的情境中一个人要做什么和他为什么要这样做，就必须试着理解这个人的情境定义。如果一个组织已经引入了一套金钱奖励制度来提高生产率，但是生产率并没有因此提高，答案很可能就是员工对情境进行了如下定义：一个人如果干得比别人卖力，很可能会破坏他和别人之间的友谊，丧失令人愉快的社会关系，并且很可能会使他们以后的某项工作报酬降低。从这种观点来看，为这种金钱奖励不值得冒险，行为也就没有改变，这并不是因为金钱在某种激励方案中不重要，而是因为在特定的情境下，员工会把他们对金钱的需要与其他正在起作用的价值和动机做一番权衡。那些对特定的金钱奖励制度没有做出反应的员工可能会辞职，到另一个地方去寻找报酬更高的工作。这是不是相互矛盾呢？不。这只不过意味着动机是和特定的情境相联系的，我们不能假定同样的动机适用于任何时候、任何情境下的所有人。

　　人性是固定不变的，并且是由一套在每个人身上以同样方式起作用的单一动机所组成，这种人性假设一直没有得到多少科学研究的证实。然而，在人们如何表现行为方面，却存在一致性。这些一致性可能来源于人们在被社会化到一种文化、一个家庭、一个社会经济阶层、一个社团甚至一个组织角色中的各种经历情况下采用的共同观点。

　　02

　　社会/情境观

　　某些最具预测性的人的反应，是发生在面对面的交往中的，而一些最强烈的人类动机也是源自直接的、面对面的相遇。像爱德华·霍尔这样的人类学家和欧文·戈夫曼这样的社会学家都已经非常清楚地向我们表明了我们的社交行为是多么高度规范化以及我们对维持“交往秩序”的情感体验多么强烈。比如，我们都知道，要惹某个人发火，最简单的办法就是侮辱他；而愚弄别人（说些蠢话或者干些愚蠢、出格的事），最容易使他或他的同伴感到尴尬。绝大多数父母都极力要求他们的孩子学会有礼貌、举止得体、处世机警，尽管具体的对策规则（什么才是有礼貌或者什么才是得体的）会随着亚文化的不同而变化。

　　南非心理学家雷蒙德·西尔伯鲍尔讲过，必须使金矿的白人工头意识到他们所招募的员工来自不同的种族部落，并且每个部落都有自己的文化习俗。比如，工头会觉得员工是不可信赖的或者是“贼眉鼠眼的”，就因为员工从不直视他的眼睛。然而工头并不知道在员工的文化习俗中直视上级的眼睛是一种不尊重人的表示。在拉丁美洲，男子之间的拥抱表示友好，但是一位不了解这种习俗的美国总管就会因此焦虑，并且怀疑对方有同性恋倾向。在绝大多数跨国公司里，来自某种文化背景的管理者由于不了解另一个文化中简单的交往规则而导致管理不善的糟糕故事非常多。但是在我们自己的圈子里，不同的社会经济阶层之间、不同的地区之间、不同的宗教信仰群体之间，也会发生同样的现象。

　　自豪和尊严都是强有力的情感，而一个人维持其尊严或“面子”的渴望，或许比我们在人格心理学家罗列出来的单子上所能找到的任何一种激励因素，如权力的需要、成就的需要、安全的需要等等，都更为强烈。正如工业心理学家诺曼·梅尔在他的著作中指出的，公司会花大量的金钱来掩盖某个高管的错误以便保护该高管的感受，也就是不使其“丢面子”。戈夫曼和其他一些社会学家也指出，这种动机之所以如此重要，是因为如果我们不相信别人会保护我们的脸面和尊严，整个社会秩序就会变得不安全。我要在与别人相处时感到安全，就必须让我相信他们不会不正当地利用我，并且我必须用老练得体的行为举止向他们证明自己也是可以信赖的。一旦我们违反了这些交往规范，这种社会结构就会土崩瓦解。违反者会遭到排斥并且可能会被认为情绪不稳定，需要接受精神治疗。那些顽固不化的基本行为规范违反者可能会被送进精神病院，直到他们学会如何“与他人相处”。

　　许多严重的劳资危机只有从工人受到的威胁和侮辱这个角度去观察才能够理解，这种因素的影响往往比工资或工作条件等其他因素的影响更为深远。若从这种观点去看待问题，拿员工洗手间“开玩笑”会比管理者缺乏幽默感更让员工感到不公平。重要的结论就是，如果不采用社会观和情境观，不研究所考察群体中特定人的行为规范和价值观，是不能真正理解哪类事件将威胁到某人的尊严的。

　　03

　　权变论

　　关于对人性进行界定这一问题，其中的一个解决方法就是发展“权变论”（contingency theory）。这个理论强调组织中的人类行为没有一个简单的普遍的定义，如果一个人能把先前的情境条件、情境中人的角色、任务的性质以及执行任务的环境都讲得足够清楚，就能提出具体的假设或命题。

　　这种假设的典型形式就是，如果某些假设条件成立，那么管理者就应该这样做。简单来说就是：如果一个管理者正负责一组来自经济条件不好的少数族裔地区的员工，他们缺乏经验和技术，那么管理者就应该提出一个培训计划，制定结构严谨的章程，提供优厚的经济性奖励，尽力提供支持以帮助他们获得自信。如果管理者负责的是一组成熟、富有经验的工程师，他们准备设计一种新型的高科技设备，那么管理者就应该给他们最大的自由，提供其所需的咨询建议，多考虑赏识而不是金钱激励，在制定规章制度的时候与之协商，而不是将制度强加于他们。

　　在如何组织工作这个方面，人们还在努力发展与权变论类似的理论，用于解释如何进行劳动分工，如何整合多方的努力，放权到什么程度，以及如何控制组织，等等。很重要的一点是应该认识到，这些理论代表了对现实的理解的进展，而这种现实又是社会科学家从文化、经济、组织和科技力量的相互影响中发现的。所以问诸如“人性是什么？”“组织是什么？”之类的基础性问题仍然是有必要的，我们必须认识到我们不会得到简单的答案。我们有机会通过本书来尝试发现这些简单的答案，但我的论点的关键是人类以及人与人相互作用的方式太复杂了，以至于任何一种通用性的理论都无法对它做出解释。

　　本文选自《组织心理学（第三版）》。

来源：中国人民大学出版社